裁員減薪企業的溝通之道

馮春海

席卷全球的金融風暴逐漸開始從資本市場蔓延至實體經濟，對中國企業的震蕩和沖擊已然開始。中國企業紛紛裁員減薪，希冀以此降低成本，度過“經濟寒冬”；另一方面，中國政府要求企業勇于承擔社會責任，不要輕易裁員，協助政府穩定就業，保持社會穩定。

在這樣的形勢下，裁員減薪企業該何去何從？

首先，企業應該主動進行政府公關。政府關系對于企業發展極為重要，在中國尤其如此。在“經濟寒冬”中，企業必須主動開展政府公關，積極與政府進行互動溝通：了解政府相關政策，反映企業真實的生存困境，協助政府促進就業的同時，爭取政府扶持，在危機中同舟共濟。

其次，企業必須加強內部公關。博雅公關創始人夏博新認為，環境越惡劣，越需要加強溝通，尤其是企業內部的溝通與傳播。在危機情景下，無論預算多么緊張，企業都不能削減內部公關費用；內部溝通可以消除恐慌、激勵士氣、凝聚合力、提振信心，使企業盡快渡過難關。

最后，企業必須做好裁員減薪公關。如果企業裁員減薪不當，會產生系列的連鎖性危機。2008年10月8日，萬科物業離職員工鐘林均因不滿補償金額而自焚，引爆萬科裁員內幕，萬科形象遭受重創；2008年11月26日，東莞開達玩具廠80多名被裁員工不滿資方賠償，聚眾500多人抗議，最后與警察發生沖突，引發騷亂，給開達集團、其他企業以及當地政府造成了巨大壓力和挑戰。

要想避免類似危機，企業必須從戰略角度對裁員過程實行公關管理：將應急式的經濟性裁員與企業長期的人力資源戰略結合起來，將于危機中求生存的短期目標和企業的長遠發展戰略結合起來，在危機中磨練企業抵御風險的能力，化危機為契機，促進企業變革，加速企業發展。

戰略性裁員首先要選擇適宜的裁員方式。出于保護商業機密等因素，企業裁員通常采取“閃電式”方式進行，基本不給員工預留緩沖時間，充滿著“剛性”和“無情”，這與注重人情和關系的中國國情有些格格不入。然而很多中國企業仍然將這種“西方式理性裁員方式”奉為圭臬，結果往往以失敗而告終：2004年聯想裁員引發“公司不是我的家”的爭論，將聯想推向風口浪尖；2006年百度軟件事業部閃電裁員，引發員工不滿，升級為與競爭對手搜狐的口水大戰；2008年金融危機以來眾多企業因裁員而引發危機。

企業管理大師羅伯特·萊克（Robert Reich）認為，“采取什么樣的裁員措施，比是否裁員更重要。采取人道手段裁員的公司能更好地保持住留職員工的信任與忠誠。”

戰略性裁員還必須注意裁員溝通，包括裁員之前、之中和之后三個階段。裁員之前，企業必須在適度保密的情況下，向員工解釋裁員原因，給員工一個心理準備和緩沖；裁員之中，裁員程序必須公平、公正、合法、透明，企業必須與被裁員工進行情感溝通，注重同理心、人性化和人情味兒，確保被裁員工離開公司后依然熱愛公司，至少將對公司的抱怨降到最低點；裁員之后，告訴留職員工裁員已經結束，穩定其恐慌情緒，向留職員工描繪企業愿景，恢復其信心和積極性，修復和強化留職員工的信任和忠誠。

整個溝通過程中，企業必須注意聆聽和尊重，唯有如此，才能實現溝通效果最大化。網絡盛傳的雅虎“裁員指導手冊”中的條款便體現了這一原則：“談話要清晰、簡潔并且尊重對方;注意傾聽,使溝通繼續;允許回應”；經理需要全天陪在被裁員工周圍，給其幫助和尊敬。

員工既是企業內部公關的客體，又是企業外部公關的主體。人性化地送走被裁掉的員工，增強留下員工的信任，可以減少抱怨和流言，實現信息口徑的一致，避免媒體的負面報道。在此基礎上，企業還必須主動地與媒體聯系，設置媒介議程，將其引領到銳意進取、大膽變革、勇渡難關的方向上來。

（作者單位：中國傳媒大學公關輿情研究所）