“練就品牌力”

車企的發展不再靠單純的新車型拉動，東風日產已經將重點放置于品牌力的提升，實踐日產品牌對中國市場和消費者的價值承諾。

和所有的行業一樣，2009年的中國車界同樣受到金融風暴的影響，外部環境低迷，車市增長滯緩成市場共性，就在這樣的“氣候”之下。東風日產卻有“迎難而上，逆市而進”架勢，依然制定38.8萬臺的年銷售目標，繼續保持超越行業平均增長速度的優勢。“當多數廠商苦愁產品積壓的時候，東風日產的現貨卻供不應求。據悉，目前尚欠客戶車輛六萬余臺，盡管廠方設法擴大產能，但‘排隊候車的狀況最快也要到今年七八月或有可能緩解。”東風日產市場銷售總部副總部長陳瑋在一次媒體見面會上實話實說。

東風日產擁有了市場的這份“氣場”，超額完成今年的銷售指標已成定局。然而，就在“形勢一片大好”時候，東風日產的決策層卻理性冷靜，表現不俗，他們提出將不再單純以新車拉動，而把重點放在品牌力的提供品牌將會是他們的下一站目標。

今年是東風日產的品牌年，我們將苦練品牌升級，暫無全新車型推出，各環節將全面發力，實踐‘技術日產·人車生活的品牌愿景，為消費者提供‘舒心駕乘、放心品質、感心服務的三維價值。”東風日產副總經理任勇信心滿滿地告知記者。

從任勇擔任東風汽車有限公司副總裁、東風日產乘用車公司副總經理的2003年開始，東風日產在短短五年的時間里，就完成了產銷100萬輛，是汽車行業發展的奇跡，更為中國合資企業的發展模式樹立了典范。

這位中國車界的傳奇人物，日前在接受記者的專訪時，談起“品牌力”的問題，自然地流露出他的期待，“我們所指的品牌內涵，概括說，就是一個舒心的駕乘，一個舒心的銷售，無論是服務上還是產品的品質上，我們會提供一個感心的服務，通過這樣的內涵樹立消費者對日產品牌的信賴，最終為我們后一步完善產品擴充銷量，帶來一個品牌的支撐。”

與任勇的交談，方知東風日產為擴張品牌的價值，近年來他們已經暗自發力，重點操作，為今年系統地提出“品牌年”的戰略目標，奠定了基礎，積蓄了能量。

大手筆策劃，滲透品牌

訖今東風日產“合資合心”走過了五年多的路程，期間，策劃的各類活動大小無數，但有兩場由任勇親自主導和參與的——“《絕對挑戰一巔峰營銷》”和“奇駿出征南極”——堪稱國內的營銷經典案例，這兩個大動作，對東風日產的品牌滲透，起到事半功倍的效應。

還是在2006年的上半年，東風日產與CCTV經濟頻道合作，在《絕對挑戰—巔峰營銷》節目中共同演繹了一場讓全國觀眾關注的“職場真人秀”，當29歲的葆旭東接過東風日產頒發的百萬年薪營銷總監聘書時，這場“滲透日產品牌”的歷時半年的“挑戰性節目”落下帷幕，最終成就了當年中國汽車業最經典的營銷案例之一。

既使現在談起這個策劃，任勇也毫不掩飾地肯定“這是一場名利雙收的好戲”。東風日產借助央視覆蓋全國的網絡和《絕對挑戰》節目的高收視率，大大提高了東風日產的品牌知名度和影響力，而且形式新穎，可謂別出心裁。一時間讓東風日產出盡風頭，至今仍被業界津津樂道。當然，他本人擔當了這出戲的總導演。

有人說這是作秀，但在任勇看來，卻“秀”得很值得：“目前汽車業緊缺的是既懂市場又懂技術的營銷人才，如果說我們有‘秀的成分那也是希望以此吸引更多的人才加盟東風日產”。

這場營銷活動并非只為新軒逸上市造勢，任勇真正的用意是借此快速提升東風日產的品牌形象和影響力，改變東風日產作為一個后來者的品牌弱勢地位。

在持續將近半年的活動中，東風日產的企業形象和品牌價值理念始終貫穿其中，最大限度傳播了東風日產的品牌形象和價值理念，提高了消費者對于東風日產的認知度。再加上《絕對挑戰》節目的目標受眾又多是高學歷、高收入的精英階層，與東風日產的潛在客戶相吻合，所以傳播效果遠遠好于簡單的廣告投放。

同樣的好戲再次上演于今年年初。

不僅如此，任勇還深情地和記者談起“陽光關愛基金”的事，他說，去年汶川地震后，他們即與四川省聯系，捐贈10輛逍客高性能跨界車作為救災工作車輛。其后，由東風日產乘用車公司發起、東風日產全國專營店、供應商伙伴積極參與的“陽光關愛基金”同時宣布正式設立，該基金首批注冊資金為500萬元，而原計劃用于舉辦新天籟上市及公司五周年大型慶典活動的基金也注入其中，基金總額將達1000萬元。

開辟“后市場”，完善品牌

二手車置換、汽車金融、汽車保險共稱汽車銷售的“后市場”。

任勇告知記者，2009年的東風日產將通過從2008年初就開始投入使用的日產海外最大的東風日產售后服務培訓中心為差異化售后服務體系提供更多重要的支撐，二、三級城市的二級經銷網絡將進一步拓展，二手車置換、汽車金融、汽車保險等方面也將進一步完善，在“技術日產·人車生活”品牌新主張下，東風日產完善精品服務品牌之路的步伐越發穩健。

坐于一旁的市場銷售總部副總部長陳瑋介紹說，從東風日產自身來看，經過了5年的高速發展，東風日產擁有在產品、服務等各方面，都已經進入了比較成熟的階段。滲透率、與置換量上，前年通用是第一位，東風日產現在已經超過了通用。在二手車的置換量上，也都形成了專門的作業標準，現在基本上這320家店都具備了二手車的置換能力。

“二手車業務與車輛的保值率有很大關系，東風日產的二手車業務是如何提高東風日產產品保值率的呢?”記者討問陳瑋

“對于生產廠家來說，更高的保值率意味著更強的品牌地位；對于專營店來說，更高的保值率意味著更大的業務收益；對于客戶來說，更高的保值率意味著更高的資產價值。因此，我們在二手車業務開展初期就明確了提高二手車保值率這一重要戰略目標，并且通過幾年的努力，在提高本品牌車輛保值率方面取得了良好的成績，例如高端的天籟系列和經濟型的騏達系列車型都在同級別車輛中處于較高保值率的水平”

對于汽車金融和保險管家的問題，任勇和陳瑋均分別回答了記者的關注點。

“汽車金融業務的發展目標有何預期?推廣此業務的難處?”

任勇如此解釋說，“東風日產消費信貸即購車貸款全部在專營店開展，把汽車銷售和信貸服務整合一體，實行標準化、一站式服務。給消費者省時省心的實實在在便利。制定合理適用的信貸標準和評價方法，讓更多的消費者受益于東風日產消費信貸。消費觀念的轉變和社會信用體系薄弱給消費信貸業務的快速發展帶來了一定程度的制約。”

“目前民眾對保險的認知度和信任度相對較低，作為車商，開辟這樣的服務內容，如何確保品牌與誠信的口碑呢?”

“東風日產選擇與周內知名的大型保險公司合作，從總層面出發，設計并管控整個合作業務，確保東風日產保險管家服務向客戶提供的服務品質；對于該項業務發展中出現的一些爭議事項，我們設計了多層級的處理渠道，確保及時、有效地協調各類糾紛。”對于這種國外發達國家已經普及，國內仍屬開拓階段的新型業氖陳瑋對此顯然潛心研究。

采訪任勇，琢磨東風日產對品牌價值的追求，想起當今被譽為“競爭戰略之父”的邁克爾·波特對東風日產樹立企業理想的贊同。記得波特是這樣說的，企業的社會責任分為兩類：一類是反應型的，一類是戰略型的。

在許多企業從事的企業社會責任大多是反應型的。他們致力于做一個良好的企業公民，參與解決普通社會問題，比如進行公益性捐助、自然災害中的資助行為。履行反應型社會責任雖然能給企業帶來競爭優勢，但這種優勢通常很難持久。

在邁克爾·波特看來，戰略型社會責任就是尋找能為企業和社會創造共享價值的機會，簡言之，即實現企業發展和社會利益的雙贏。這樣的戰略型社會責任包括價值鏈上的創新，比如在全球范圍內倡導節能環保的時候，一些車企開始推出新能源車型；或者是在企業的核心價值主張中考慮社會利益，比如東風日產“人－車－生活”的企業發展愿景。

任勇很明確地呼應了邁克爾·波特的說法，他語氣平和但很堅定地說，“不可否認，這種發展愿景正是東風日產品牌力的原動力。”(鐘岷源)