試論我國企業全面預算管理路在何方

盧艷英

摘 要：全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，是企業實施戰略目標管理的重要手段。隨著我國現代企業管理實踐，全面預算管理對我國企業的發展起著越來越重要的作用。文章主要論述我國企業實施全面預算管理面臨的一些問題和解決方案。

關鍵詞：企業 全面預算管理 主要問題 對策分析

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2009）06-238-02

全面預算管理自19世紀末開始應用于企業管理,至今已有百余年的歷史，經過不斷運用、發展，預算管理已日臻完善，趨于成熟。目前，全面預算管理已成為發達國家企業必備的、基礎性的企業管理制度。實踐證明，全面預算管理是實現公司治理和企業整合的最基本、最有效的方法，是管理和運營現代企業的必備制度，是企業實施戰略目標管理的重要手段。在我國，人們很早就有了預算管理的思想，但從20世紀初至80年代近一百年的時間里，始終沒有形成系統的企業預算制度，更沒有形成系統的企業預算管理理論。直到20世紀90年代，隨著我國市場經濟體制的逐步建立，社會主義市場經濟的培育發展和現代企業制度的推行，預算管理這一為世界發達國家企業普遍采用的、行之有效的管理模式，才逐步被國內越來越多的企業借鑒和采用。尤其是在國務院辦公廳《關于轉發國家經貿委〈國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理基本規范（試行）〉》（國辦發［2000］64號）中明確指出國有及國有控股的大中型企業要建立全面預算管理制度以來，掀起了一股企業實施全面預算的熱潮。但從實施的情況來看，我國國有大中型企業的預算管理仍帶有較多計劃經濟特征，相對于世界性市場競爭的環境變化，我國企業的預算管理模式轉換的過程尚未結束，預算管理的效果不盡如人意甚至形同虛設、流于形式。

一、我國企業實施全面預算管理存在的問題

1.思想認識不到位。全面預算管理是整合公司管理的最佳工具，是提高企業整體管理水平的重要手段。預算管理的核心在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。但在實際工作中，存在許多對全面預算管理的曲解。有些人尤其是部門經理認為預算是爭奪資源的工具；有些人把預算管理當作升遷的手段，編制的預算討好上級卻不符合實際；一些人由于預算管理失敗就以為預算無用，只是擺設而已，在以后的工作中持消極態度。特別是一些企業為預算而預算，將全面預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而不是將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段，沒有嚴格按照預算編制、執行、調控和考核的程序進行處理，極大地浪費了企業的資源。

2.公司治理結構不健全。目前我國企業由于政治、經濟、環境、觀念等各種因素的交織影響，很多企業的法人治理結構很不完善，相當一部分實施了全面預算管理的企業中，只有少數企業設置了全面預算管理專門機構，說明大多數企業對全面預算管理實施不是很重視。一個企業要搞好全面預算必須要有一個組織管理機構，企業的組織管理機構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實施的載體。預算管理組織機構是全面預算管理職能的執行主體，包括哪些管理環節、各環節中又包含哪些管理職能，決定了需要設立相應的預算管理組織機構，如預算管理委員會、預算編制機構及預算責任、預算監控與協調機構、預算反饋組織等。

3.預算編制不科學。在預算編制方法方面，西方國家全面預算管理根據預算不同情況，需要采取不同預算編制方法，這些方法包括固定預算、彈性預算、滾動預算和零基預算等方法。而我國多數企業均采用增量或減量預算編制方法，簡單地以歷史數據為基礎作相應的加減；以年度為預算期，預算后期經濟活動情況的預算和實際可能會有較大的差異；尤其對那些生產型企業和面臨市場環境變動劇烈的企業，不確定性的事項太多，可能會因與實際相差太遠而失去其作為控制和考核業績依據的意義。其次，有的企業在編制預算時還是采取從上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起會計信息失真，利潤虛假等不良后果，而缺乏下級參與的預算往往容易脫離生產的實際，造成預算的準確性差。第三、目前絕大多數企業把全面預算簡單地理解為財務預算，由于預算的編制是由財務部門牽頭編制的，而且預算最終結果又以財務報表的形式進行反映，在預算的編制過程中，其他部門人員往往片面地認為預算編制是財務部門的事，對預算編制工作的參與重視程度不夠。其實全面預算是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算及管理費用預算于一體的綜合性預算體系。盡管各種預算最終可能表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、信息、人力資源、科研開發及管理，需要所有部門共同參與。

4.全員參與意識不足。員工的認識和素質問題是影響全面預算管理實施的一個重要因素。企業的任何一項措施的開展，都離不開全體員工的積極參與和配合。尤其是全面預算管理涉及各個部門和企業采購、生產、銷售等等各種環節的制度，更加需要全體員工的認真貫徹、執行。但在我國一些企業中還有一部分員工完全不知道什么是全面預算管理，或是對全面預算管理了解得不是很清楚,有些甚至認為預算管理就是企業經營計劃。這樣即使企業公司實施了全面預算管理，也終將流于形式。所以員工的認識問題和素質問題也是造成企業不能很好地實施全面預算管理的障礙。

二、完善我國企業全面預算管理的對策建議

1.企業領導給予認可和支持。實施全面預算管理涉及企業的方方面面，甚至直接觸及某些部門、某些領導和員工的個人利益，必然會遇到種種阻礙。因此，全面預算屬于“一把手工程”，必須領導重視，各級一把手親自抓，親自管，沒有各級一把手的重視、支持和參與，全面預算管理是不可能搞好的。企業領導的重視是推行全面預算管理的關鍵，全面預算管理的整個落實過程，都要求具有權威性的領導階層來加以推動，領導層在全面預算執行過程中要積極倡導和執行好各項預算目標，以身作則維護好預算的權威性，才能起到上行下效的結果，才能較好地推動各職能部門編制好預算、執行好預算指標。只有企業各級領導真正從思想上認識到了全面預算管理的重要性，才能為全面預算管理成功實施奠定堅實的基礎。在國外，企業預算委員會都是由董事長、總經理親自掛帥，從而使全面預算管理擁有了權力方面的有效保障。

2.建立健全全面預算管理專門機構。全面預算管理具有層次多、范圍廣、過程長、指標繁瑣、關系復雜、管理困難等特點，涉及到企業的每一個部門。為確保全面預算管理活動的正常、有序開展，企業應建立全面性預算委員會，負責全面預算管理工作，以預算管理委員會—預算管理辦公室—預算管理小組—預算管理崗位的模式來構建全面預算管理的專門機構。預算委員會成員由單位領導班子成員、財務、生產、投資、采供、人力資源、市場營銷等職能部門的負責人組成。企業法定代表人任預算委員會主任，并對企業財務預算的管理工作負總責，各部門負責人是本部門預算管理的第一責任人，對本部門編制的預算負責。此外應以規章制度的形式來規范各個職能部門、各個核算單位、各個管理崗位和各級管理人員在預算的編制、執行、調整、監督、考核和獎懲等方面的責權利，完善以機構為保障，以人員為推力，以責任為目標，以授權為手段，以利益為中心的預算管理體制，把全面預算管理工作引入良性運行的軌道。

3.各職能部門及全體員工積極參與。預算管理并不純屬財務行為，全面預算管理包括財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算，預算內容涉及生產、銷售、采購、固定資產投資、資金籌集等企業生產經營管理方方面面，這些預算資料的取得并非財務部門所能左右的。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。企業編制財務預算應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。如果各業務執行部門不結合自身業務，編制出準確可行的業務預算，財務部門再怎么努力也是“無根之木，無源之水”。這樣編制出來的預算就不能達到配置資源，協調和組織生產經營活動的目的。因此，各職能部門都要參與到預算管理工作中，根據預算委員會下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本部門預算方案，各職能部門在編制預算中，要服從企業戰略的要求，不能只考慮本部門的利益，否則部門編制預算目標與企業目標會顯得格格不入，阻礙全面預算的有效實施。

4.采用科學的預算編制程序。預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執行。

5.確定合理的預算重點。預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點。營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經營，同時又要考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

6.建立嚴密的預算監控和考核體系。如果沒有嚴密的監控體系，預算編制過程就可能會出現虛假數據，預算執行過程也可能會出現失控現象，企業各部門、各級員工就不會有很高的積極性、主動性和責任心去完成預算編制和與執行任務，最終使預算編制難以準確可靠、預算執行難以嚴格到位、預算目標無法實現、預算作用無法發揮、綜合效果也就子虛烏有。因此，建立嚴密的預算監控和考核體系，從監控和考核的環節來看，應該包括對預算執行的監控和考核，對預算調整的監控和考核，對年終決算的監控和考核，對效果評價的監控和考核以及對落實獎懲的監控和考核等幾個環節；從監控和考核的措施來看，應該包括監控和考核的目標確定、標準制定、表格制定、信息反饋、評價方法、獎懲辦法等幾個方面。企業建立的預算監控和考核體系，環節上必須是面面俱到、環環相扣；措施上必須要具體有力、相輔相成。這樣，全面預算管理的監控和考核才能嚴格到位，全面預算管理的綜合效果才能顯著增強。

全面預算管理的生命線是考核與獎懲,只有通過科學合理的考核,賞罰分明的獎懲,才能確保預算管理落到實處。預算考核是對企業內部各級責任單位和個人預算執行情況的評價,它以企業各級預算執行主體為考評對象,以預算目標為考評標準,通過預算執行情況與預算目標的比較,據以評價各責任單位和個人的工作業績,并予以相應的獎懲,以充分調動各責任單位和個人的積極性,促進企業整體效益的提高。全面預算管理是一項全員參與，全面覆蓋的系統工程,要堅持“以人為本”的原則,做到適時評價，及時獎勵,既要表彰工作的高效率和創新精神,也要指出缺點和不足,使經營者、職工與企業形成責權利相統一的責任共同體,最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

經濟發展實踐證明，加強全面預算管理的研究，具有重要的現實意義。面對我國預算管理的現狀,只有通過正確認識和對策分析，采取有效措施來完善我國預算管理現狀，才能使它進一步為我國企業管理服務。

參考文獻：

1.張長盛.全面預算管理.北京大學出版社

2.財政部企業司.企業全面預算管理的理論與案例.經濟科學出版社

（作者單位：晉煤集團銘石煤層氣利用股份有限公司 山西晉城 048000）

（責編：鄭釗）