馬克·赫德：惠普ＣＥＯ的是與非

楊光輝

在以“技術優先財經其次”為經營潛規則的硅谷地帶，四年前出任惠普公司總裁的馬克·赫德(Mark v.Hurd)用他的方式詮釋惠普的經營之道。

打破常規

2005年，惠普公司歷史上第一位女總裁菲奧麗娜(Carly Fiorina)因為公司業績問題被解雇。在此背景下走馬上任惠普公司總裁的馬克·赫德面臨著巨大的挑戰。

長期以來，在硅谷地帶，公司經營的重心往往是先技術后財經。這樣的經營理念有助于幫助硅谷公司選擇可能繁榮幾十年的產業來發展。赫德的上任卻改變這一潛規則，他強調惠普公司首先要采取嚴格的財經策略，其次才是技術發展的問題。

這樣的經營調整，如今回過頭看時，我們可以清楚地發現當時的惠普公司不需重新設計而需要調整，即從一家按常規注重技術的硅谷公司轉變為熱衷贏取更多利潤的機器。

不過，選擇怎樣的產業來發展往往讓那些喜歡投機取巧的人倍感困惑。因而選擇合適的人來經營管理惠普公司便尤為重要了。作為一個“外來者”，赫德面臨的是其前任菲奧麗娜留下的難題：業績下滑、成本削減和公司數據挖掘等。而公司對赫德的期望是希望他能促進公司的復蘇，同時將惠普建成世界上最大的技術公司之一。

曾為惠普公司兩位創始人成廉·休利特和戴維帕卡德著書立傳《Billand Daye》的Michael s.Malone認為：硅谷不是因為創建了效益不好的公司而出名的，硅谷是因告訴人們管理一流公司的經驗教訓而為人所知的。在這樣的公司“生態環境”之下，赫德將面臨巨大的挑戰。

四分象限

隨著赫德任期第二階段開始時，在其實行的最嚴厲的削減成本的背后，惠普公司要面臨一系列全新挑戰，最緊要的就是對赫德所建立的不屈的惠普公司的廣泛關注。這個巨人公司熱衷于圖標和數據驅動的財政機制。這個機制失去了玩轉珍貴而一直堅持的硅谷竅門：讓公司使人吃驚和驚奇。

盡管惠普盡力將其現有業務拓展到像個人電腦和打印機這樣的領域，但不少批評家認為這些市場領域所剩空間無幾了。公司還用更多的想象來支撐其在軟件產品和服務方面的發展。總之，赫德帶給惠普的在知識和戰略等方面所缺失的就是創造性啟發。從另外一個角度來看，就如Malone認為他不能確定赫德是否創建了一家可以渡過自然變化的惠普公司，而這種變化就如過去公司所擁有的伴隨技術行業而產生的變化。

如果籽這樣的觀念推及公司高層的任何人，他們都會置之不理。相反他們會說，惠普公司有很多發展空間，比如在打印機、電腦、軟件或服務上都有發展空間，而且公司緊緊抓住技術行業的本質和變化所在。他們說，如果不信，那么就看看那些令人信服的數據好了。

赫德將惠普的經營分為四分象限，即經營(象限一)、產品(象限二)、商業和技術趨勢(象限三)以及競爭者(象限四)。這樣的分類使赫德能用有序的方式來應對所面臨的挑戰。

在深入研究商業細節時，赫德就像一個鋼琴師彈奏鋼琴那樣注重和諧性，心中充滿激情。他也像一個樂隊指揮一樣，喜歡面前的樂譜，從而弄清自己該如何指揮樂隊。因而從實際情況看，公司業務類似樂譜這樣的活動掛圖對赫德來說如何管理公司是極為重要的。

對此，夢工廠動畫公司的總裁Jeffrey Katzenberg說：“赫德總是帶著他白色的便簽和充滿魔力的標記筆。”不過有時候，赫德所寫的東西難以辨認。

當然像赫德這樣的管理者來說，惠普是一片充滿夢幻的土地，如何管理的方法不可能更清楚。赫德對公司資產負債表極為熟悉，而對于各種數據的把握更是有一種令人稱奇的深度。

由于大量收購和強勁增長，惠普已經成為用于計算機系統諸多配件的最大買家。公司購買了英特爾公司用于電腦和服務器大約五分之一的芯片，超過所有的競爭對手。隨著電腦、服務器和儲存系統等內部器材需求每年逐漸增加，惠普的購買力還會增加。

于是惠普公司將這種狀況作為選擇供應商的武器，尤其是在目前全球經濟不景氣的情況下更是要將成本盡可能降低。對此，赫德認為如果公司沒有規模，沒有平衡掌控，那么公司就不可能向客戶提供他們想要的產品。

近幾年，惠普公司已展現出平衡追求增長與內部成本降低之間關系上極強的能力。

盡管業內專家曾嘲笑作為失敗事業的Pc業務，但過去四年中惠普的電腦業務銷售額從156億美元達到了去年的432億美元。而在同期，戴爾電腦的銷售僅僅從352億美元增長到358億美元。

由于受到消費者消費及公司費用的影響，惠普在今年二月宣布本年度的銷售額可能比預期低180億美元。之所以出現這樣的情況，赫德認為原因有二。首先公司在經濟繁榮時期匆匆與供應商簽訂合同，其次是當消費者突然停止消費時，公司處理這方面狀況的能力還不夠。

傳奇人生

赫德生于一個相對有名的家庭。他的父親就讀于耶魯大學，母親是Park Avenue一名醫生的女兒。赫德在紐約和邁阿密長大，首先就讀大學預科學校，然后憑網球獎學金入讀德州的貝勒大學(Baylor Untversity)。

赫德的好友Max Sandlin回憶說：“那時他留著長發，穿網球短褲，熱衷于網球場運動。不過我們覺得他可能成為下一個Jimmy Connors(著名網球運動員)，而不是惠普的CEO。”

對于這樣一個熱衷網球運動的人來說，赫德從貝勒大學畢業后就進入NCR。這是一家不太為人所知，生產現金登記設備和自動取款機生產商。雖然赫德不是傳統意義上那種管理人才，然而他依靠自我的商業理念成就了自己，很快在NCR脫穎而出。在二十多年的工作生涯中，他所從事的工作都做得極為出色，尤其是在掌管NCR旗下的數據庫公司Teradata。

赫德在Teradata取得巨大成功，而他在NCR內創建的快速增長業務更是引起公司管理層的注意，最終使他成為整個NCR公司的總裁。更重要的，經過這么多年的歷練，他成為一名既讓人害怕也讓人敬重的職業經理人。

談及赫德時，在Teradata做了十多年銷售的Jim Murphy認為赫德有一套鼓勵員工穩定性和領導力的準則。盡管他在工作中帶給員工持續不斷驅動讓他們專注于所做的事情上，但他卻是一個員工愿意追隨的管理者。這樣的驅動常常能夠在籃球場和網球場上促使隊員勝出，因而赫德也非常明確他要在公司管理上勝出。

指揮惠普

如今在惠普，赫德的敏思和急脾氣名聲開始增長。對管理者來說，這樣的事兒是極為常見的，比如在陳述中他

注意到預測降低，強烈抨擊那些簡短材料，要求在下次會議前修正這種狀況。

對赫德來說，他不會放棄生硬的作風。為此，赫德喜歡有能力到公司不同地方去發現人們有怎樣的問題需要解決。赫德的熱情在公司最讓人羨慕的惠普實驗室引起了爭議。從歷史上看，實驗室是公司最隨心所欲的部門，負責創建公司的新業務。多年來，該實驗室創建的產品使公司的業務充滿生機。

自從赫德入主惠普公司后，惠普實驗室已經削減了許多項目，從原來大約150個項目減少到30個。這樣的轉變帶來了不少爭議。如今研究人員發現他們在寫業務計劃、直接與客戶打交道，而不再是將他們的想法引出來給那些在這類事情上更有經驗的人。比如，惠普實驗室的Information Surfaces Lab管理人員Carl Taussig與Army,Arizona State University、Dupont Teijin Films和Elnk組成團隊提出柔性顯示技術。這種技術可用于像電子紙或者移動設備中制作更便宜的顯示器。

在建立商業化的道路上，惠普實驗室有個更大的負擔。這個負擔不僅僅是工作，而是不同的工作。不過惠醬在研究上的商業化趨勢以及降低實驗室費用的措施讓公司前員工擔心公司的未來發展。一位曾在惠普工作了二十九年的員工Charles H.House負責創建了十二條生產線，他認為惠普公司在研發上的投入嚴重較低，將資金投在新的領域對他們來說就像是一種掙扎。

對此，惠普公司首席戰略與技術官Shane Robison做出回應，他認為：幾乎沒有幾家公司的研究深度能夠與惠普公司在印刷系統和數據挖掘領域的研究抗衡；某些給人印象最深的工作已經涉足納米技術和光學技術，通過這些技術工程師利用光來傳輸數據，從而讓電腦的數據傳輸速度有突破性的改變；對這樣一種根本性的突破，要爭論是否投入了足量的資金是愚蠢的。篤信長遠規劃的赫德指出，惠普還要向世界提供更多的產品，所以任何人都不希望惠普的創新能力降低。

惠普最大的賭注就是圍繞業務向客戶提供技術基礎設施。惠普管理層相信客戶盡可能地想從一家公司購買更多的產品和服務。這種轉變是由數據驅動帶來的。隨著各家公司分析數據的愿望增強，惠普認為這些公司所生產的信息總量也在不斷增加。數據的增加就意味著需要更多的服務器、存儲和網絡設備。因此，只要各家公司要籽其計算結果打印出來，那么他們就會大量購買惠普昂貴的打印機墨水。

作為公司基礎設施使用的核心是電子數據系統，這一技術服務于惠普去年收購的公司，這家公司管理客戶數據中心業務。為使惠普重現生機，公司裁員上萬人，使其成為公司提供給客戶的組成部分。對此，像IBM這樣的公司頗有微詞，認為惠普破壞了高科技界的潛規則，使得低利潤業務獲利成倍降低。如果多年的配件價格戰和基礎設施服務隨之發生的話，那么惠普在一直盡力實現的成本結構上將面臨嚴重的壓力。

SanfordC.Bernstein＆Company技術分析師A.M.Sacconaghi認為：“惠普還是有很多機會來削減成本的，但在某些方面要像過去幾年那樣削減成本比率的能力肯定不復存在了。”

赫德在合理化公司成本結構方面做得極為出色，然而現在他還必須證明他能夠營造公司能進入新一輪增長的氛圍。在現在全球經濟的大環境下，惠普的未來看起來不容樂觀。無論是在職還是離職的員工都抱怨說赫德給公司帶來太多壓力，以至于沒人愿意冒險做事了。

盡管赫德強調在公司內部進行準確調查以便更好地做出決策，積極拓展公司的業務，但面對赫德如運動員急于求勝那樣的管理風格，面對福利下降以及績效獎金所引發的員工工作情緒的變化，面對其它公司的激烈的市場競爭，惠普將何去何從?

超越競爭

像IBM和Dell這樣的公司都曾經是英特爾最大的零部件購買商。不過目前看來，在高新技術產業還從沒有一家像惠普這樣大型企業。

對赫德來說，他已經挖掘出一個獨特的機會，即來自銷售從服務器到電話這樣的產品機會。至于赫德的個人形象問題，赫德本人承認他不擔心人們把他看作是唯數字為是的人。在惠普的創新發展之路上，他不擔心別人怎么看他的做法。

從就職于Teradata被叫做增長小子開始，當他成為Teradata公司cEO時，人們叫他成本削減小子，而如今掌管惠普，人們又叫他操作小子。這樣的“角色”變化對赫德來說并不是他所關心的，因為他清楚惠普公司有一大堆事兒等著他去做。