談金融危機形勢下的企業成本管控

楊柏樟

摘要：文章以浙江傳化華洋化工有限公司為例，探討了金融危機形勢下的企業成本管控。

關鍵詞：金融危機；企業成本管控；產品價值鏈

中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1674-1145（2009）17-0037-02

浙江傳化華洋化工有限公司，在企業經營過程中，始終遵循集團以財務為中心的管理理念，以數據管理為基礎，組織保障為推動，績效考核為引導，以產品價值鏈各環節為主線，致力于成本管控體系的建立，使之成為全員參與的一把手工程。

一、加強基礎數據管理，提高成本核算準確性

企業所有的決策基于準確的、全面的、及時的信息，而這些信息主要是基于企業日常運營產生的數據提煉而得，如果基礎數據不準確、不全面，企業所做出的決策便很難達到預期的目的。華洋公司從生產過程入手，通過加強計量管理，完善數據統計，建立分級核算體系等方式，保證了生產成本的準確性。

1．完善生產部的數據管理，從生產過程入手，加強過程控制：保證投料的準確度，利用自動化的電子稱等顯示監控裝置保證每一道工序、每一釜原料的投料準確，同時配備打印機進行及時的數據打印，便于事后的核對與分析；水、電、蒸汽裝表到各生產工序；日常的機、輔料領用以各產品系列為單位進行；同時建立三本臺賬——原料領用臺賬、生產工序臺賬、工藝臺賬，保證產品從領料、投料、產出、檢驗到最后入庫過程中數據的完整性與準確性。

2．分級核算體系，改變成本核算集中在財務部的傳統做法，建立了自下而上的成本核算體系。以財務部為成本核算的一級管理部門，生產部為二級核算部門，生產部下屬各車間為三級核算部門。其結構如下表：

三級成本管理員根據本系列產品的三本臺賬以及月末的在產品盤存表，制作本系列產品的原料消耗表，進行生產成本的第一次分配，初步確定產品的原料成本；在此基礎上，生產部成本核算員依據財務部當月提供的原料成本、人工成本、以及其他各項生產部制造費用統計表進行二次分配，財務部成本會計最后根據生產系統總體的消耗情況對差異部分按照定額進行分攤，最終形成單個產品的生產成本，同時單個產品的生產成本做到按料、工、費區分。

3．財務人員深入到生產過程，跟蹤生產工藝流程，協同技術部、生產部等相關部門核算每道工藝的成本定額，同時會同設備動力部門、安全環保部門對各生產部之間需要公攤的費用如水、電、蒸汽、殘渣處理費等確定合理的分攤比率，并不斷地根據產品結構的變化加以調整。

4．成本對接會議，財務部每月完成成本核算后在次月5日與生產部進行一次成本對接會議，對應生產部的二級核算與前期數據，針對成本變動情況，進行差異分析。

通過以上層層相扣的環節，明顯提高了最終產品生產成本的準確性，從而為企業的銷售定價、各種決策提供了可靠的依據。

二、以價值鏈為主線的成本管理在企業中得到廣泛運用

傳統的成本管理往往注重于企業內部生產過程中的產品成本，華洋公司在經營過程中積極利用公司的各項資源，充分挖掘從工藝技術、采購、生產、倉儲、財務、營銷、售后服務環節的價值增值點，大大降低了企業成本。

1．技術研發：科學技術是第一生產力，公司始終把技術進步作為成本管控的起點。通過培養和引進技術人才，建立人才激勵機制，引導科技人員貼近市場和生產實際，大力開展新產品開發和老產品降本活動。

2．采購環節：采購成本作為公司價值鏈的上游，是企業生產成本的最主要組成部分，采供部在對引入供方競爭機制、健全采購網絡等日常采購價格控制的基礎上，對主要原料供應商實行以長期的戰略伙伴關系代替純粹的商業關系，為公司取得了相對于競爭對手的原料價格優勢。

3．生產環節：生產部作為成本管理的一線責任部門，從“穩、挖、省”角度，充分發動一線員工的主觀能動性，進行降本增效。

（1）“穩”指的是保持生產工藝的穩定性，提高一次合格率。化工產品的特殊性決定了穩定是生產成本控制環節中最首要的前提。

（2）“挖”指的是挖潛力，挖掘新的降本點。以塑料生產部的溶劑為例，該溶劑主要為甲醇和DMF，原先主要以直接排放為主，浪費不說，還直接增加了環保成本，塑料生產部通過工藝改進，投入2萬元進行技術改造，以“二次精餾”的方式進行循環利用，回收率達到93%，每月節約溶劑70噸，提高經濟效益42萬/月。

（3）“省”指的是控制費用開支，降低能耗（利用峰谷電價差），合理進行生產調度，提高勞動生產率。

4．銷售環節是產品價值的最終實現環節，營銷部通過在滿足客戶需求，擴大銷售業務的同時注重于銷售環節的增值點挖掘，經過與客戶溝通后，實現了部分產品包裝的更換。

5．客戶服務部作為銷售服務部門，從控制應收款管理的角度建立了信用等級管理機制，根據客戶的資信情況將所有客戶分成ABCD四類，根據不同的類別控制發貨額度，同時利用法務手段積極開展疑難應收款的收討，2008年共處置應收款156萬元，收回資金150萬元；從物流成本入手，針對各條運輸線路引入物流公司詢價招標方式，同時根據客戶對產品到達時間要求的不同，改變原先單一的運輸方式，利用火車運輸、汽車零擔等多種途徑降低運輸成本，通過對物流成本的控制，公司運費占銷售的比率從2006年的1.96%下降到2008年的1.78%。

6．倉儲方面：通過加強庫存管理，完善各類臺賬，即時提供原料、產品的庫存信息，每月編制“積壓物資統計表”，通過OA系統發送給財務、銷售、采購等相關部門，通過銷售、采購部門的運作，2008年共處置積壓物資210萬元。

7．設備動力部承擔著公司設備的安裝、維護以及技改的實施等職責，在價值鏈增值過程中往往處于配合一方，華洋公司設備動力部通過對生產工藝的了解，利用專業技能，主動提出多項降本方案，其中“變頻節電技改”就是一個比較典型的例子。

8．資金使用成本也是價值鏈中不可缺少的組成部分，財務部作為資金的實際管理部門，承擔著合理調配資金、控制資金使用成本的職責。

三、組織保障對成本管理起到了良性的推動作用，在此基礎上，跨職能部門的溝通、互動協作得以更加主動和順暢

1．基于成本管理需要，有針對性地成立成本管理小組往往能事半功倍，以塑料生產部為參考：塑料事業生產部成本管理小組組長由生產部經理擔任，根據生產部產品結構，成本管理組下設5個成本管理小組：ER成本管理小組，OB-1成本管理小組，穩定劑成本管理小組，后加工成本管理小組，精餾成本管理小組。

2．事業部制是強化企業成本管理的有效形式。華洋公司根據產業及產品經營領域劃分成“造紙事業部”和“塑料事業部”，財務部每月依據兩大事業部的銷售、成本費用數據核算目標利潤。

3．各種形式的跨部門對接聯席會議，以及建立在此基礎上的協作是控制和降低成本的有效形式。市場競爭復雜多變，企業往往會面臨各種突發事件，發揮各職能部門的合力，未雨綢繆，提前做好防范措施往往能在競爭中占據先導地位。

4．建立成本定價測算小組，應對金融危機下的原料與產品價格快速波動。2008年，面對原材料價格的大幅波動，公司及時成立由財務牽頭、采購、銷售、技術四個部門組成的成本定價測算小組，在小組工作平臺上，公司財務、采購、市場及公司管理者的信息匯集到一起，針對原料價格的每一次變動，及時測算各項成本，同時結合銷售市場信息，快速制定符合市場實際的產品銷售價格，以2008年5月為例，當月主要產品APC價格變動5次，有效化解了因原材料漲價帶來的不利影響，創造了歷史單月最高利潤。