績效管理常見問題解析

摘要：文章通過對績效管理中常見現象的描述和問題的深入分析，從管理理念轉變、具體問題指引、績效業務拓展和結果應用等方面進行實踐性地探討，突出了考核部門的職能轉變和目標定位，為尋求各種問題的合理解決打下基礎，也為各級人力資源管理者提供參考和借鑒的空間。

關鍵詞：績效管理；管理觀念；考核部門

中圖分類號：F045文獻標識碼：A 文章編號：1674-1145（2009）17-0149-02

而今，企業績效管理的內容可以說是極大豐富。在指標設定上，通過對戰略意圖的理解和對目標從時間、業務上的分解，指標設計已更加貼近實際，同時與經營目標的關系也越來越緊密；在理念創新上，已從“監督、鞭策型”模式過渡到“幫助、服務型”模式，通過管理過程促成目標的實現；在實施途徑上，溝通和反饋機制日臻完善，借助現代化通信工具，考核方式方法也顯示出多樣性特征，各方意見被充分重視并得到了及時處理；在結果應用上，不單純是為了發放績效工資，而更注重后備人才選拔、員工晉升、崗位調配等關乎員工職業發展的操作過程。

然而在日常管理績效過程中，卻仍然存在這樣那樣的問題，需要我們在深入分析的基礎上，利用好企業內外部的資源，尋求行之有效的解決辦法：

問題一：績效目標與整體戰略及經營目標脫節

現象描述：企業的目標體系可以說是很完備，單獨層次上看都沒有什么問題，但是從整體來看卻比較分散。產生的結果是部門績效完成得很好，但管理提升和經營發展卻沒有起色；

每個員工崗位考核結果都比較樂觀，而部門目標完成情況卻不理想。

原因分析：企業績效、部門績效和員工績效這三者之間沒有建立有機關聯，各自關注的焦點和方向發生了偏離，部門績效又和企業績效的方向發生了偏離。可能是目標的制訂過程要求對戰略和目標的清晰理解，需要在達成共識的基礎上進行統籌規劃和細致的策劃，而現實中往往缺失了這一重要環節。還有可能的原因是不同利益群體出于對自身利益的考慮，在目標的制訂過程中往往“趨利避害”，這使得既定目標缺少了挑戰性。

問題二：績效評價偏重結果，過程往往被忽略

現象描述：績效管理部門在考核期末才想起來要關注績效，而這種關注僅局限于評分，有時只是一種被動的應付。考核成績匯總后上報給高管，以便使其了解整體情況，隨后便被束之高閣。員工不知道自己之前做得怎樣，之后又該怎樣做，由此莫名猜忌隨之而來，造成工作停滯不前。

原因分析：管理者還沒有把評估和改善績效當成是分內之責，績效評估過程被簡單化，執行中的管理和監控職能被省略；考核中雖有評分標準，但仍缺乏實質性的考核依據，即針對哪項工作，目標要求是什么，需要提交什么樣的預期成果，階段性進度驗收計劃等；績效評價結果透明度差，溝通反饋環節存在嚴重障礙，未與員工就績效改善達成共識，并在實施過程中提供指導和幫助等。管理者應該要知道，績效管理不是為了事后問責，而是要通過實實在在的工作推進目標實現。

問題三：考核與員工職業發展似乎并沒什么聯系

現象描述：每年給考核優秀員工適當物質獎勵是很多企業的常用做法，這種激勵是短暫的。員工努力地工作，需要的是被認同、需要的是更大空間的發展，而當考核結果又與此無關時，員工積極性就會受挫，事業發展會陷入長期迷茫，進而會變得不滿和懈怠。

原因分析：采用“以崗定薪”的薪酬體系時，上級崗位數量有限，在同一崗位的工作時間過長，就會造成對優秀員工激勵度不夠的問題。固然在提拔員工時有多種因素需要考慮，如業務的全面性、全局的掌控力、溝通協調配合、領導激勵才能等，因而員工升職不能完全取決于績效，但員工的工作確實會直接影響各級目標的實現。企業應該讓員工有被重視的感覺，如設立針對優秀員工培養的一系列計劃以打開職業通路。

問題四：結果的“趨同效應”導致考核失效

現象描述：某些情況下會發生考核結果要么全是“滿分”，要么全都“良好”。如果規定成績的強制分布比例，則可能會產生“輪流坐莊”現象，甚至會出現“考核倒置”問題，即按崗位薪酬越高，考核成績越低，這樣看似公平，但卻使績效管理卻失去了實際意義，反而加深了員工對管理部門的厭惡感。

原因分析：這種情況出現的可能原因是考核人不想“傷害”上下級之間的感情，為了避免在下屬員工間產生親疏遠近的嫌疑，干脆“你好，我好，大家好”，采取平均主義的做法，借此機會也向下級表明立場，與考核脫離干系和責任，共同將矛頭指向績效管理部門。產生這種情況的根本原因在于，大家把績效考核純粹當做一種負向激勵，而非真正意義上的管理，所以都心有余悸，不敢擅用。這種結果對整體績效的改善和員工的職業發展是十分不利的。

問題五：績效管理部門不參與戰略研究和經營

現象描述：績效管理做得很膚淺，是因為不熟悉業務，管理部門在執行過程中常常沒有足夠底氣，雖有實施、監督和反饋的職能，但確實與業務部門在溝通平臺上存在障礙，所以對考核指標、標準和內容設置的合理性及評判的客觀、公正性不敢妄下結論，無形中放棄了部分監督職權。

原因分析：績效管理部門的工作重點還局限于方案研究和工具方法的應用，工作內容與公司經營實踐脫節，考核執行中的能動性沒有發揮出來，沒有機會或沒有權限去站在戰略高度去關注和思考問題。另外，企業在績效管理部門的職責中沒有明確相關內容，也可能使管理部門開展工作過程中舉步維艱。還有績效管理人員的專業跨度、素質和能力也會影響到其與各級各類人員溝通的深度。

問題六：績效成績大排名的客觀性有待商榷

現象描述：當績效管理部門對考核結果進行大排名時，發現絕對成績的高低并不能說明問題，缺乏公允性。而出于保持績效評估嚴謹性的考慮，一般不能要求考核人重新打分。考核結果只有在部門或單位內部進行相對比較時，才有實際意義。

原因分析：各級考核執行人雖然能客觀地評價被考核員工的工作，但不同的人對考核標準的理解不同，在考核執行中或寬松或嚴格，將對考核成績產生很大影響。事前培訓雖然會有一定幫助，但也難以從根本上改善其主觀意愿和處事方式，所以考核成績大排名對績效管理的參考價值不大。

前面所講的幾個問題雖然看起來很零散，但確是績效管理部門經常遇到且不得不面對的情況。作為管理的重要職能，績效考核的重要性和必然性已被廣泛認同，很多企業還不惜重金來優化考核系統。然而，客觀地說，即使再完美的設計也不可能替代管理實踐，因為績效管理規范、引導和激勵的是人的行為，其間的互動性、融合性和藝術性內容無法復制。所以，績效管理過程中理解和配合必不可少，考核的公信力不容忽視，各種利益相關者尤其是公司高層的支持尤其重要，這也是眾多管理者頗費心思一直在探索的課題。

作者簡介：周海燕（1974- ），女，山西人，天津創業環保集團股份有限公司崗位及績效主管、經濟師，碩士，研究方向：人力資源管理。