基于戰略導向的煤炭企業績效管理研究

[關鍵詞]績效管理 戰略導向 煤炭企業 戰略地圖

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）18-0083-02

一、概述

1、基于戰略導向的績效管理

基于戰略導向的績效管理是以企業戰略為出發點，對企業績效實現過程中各要素的管理，是通過建立或明晰企業戰略、分解目標、溝通與宣傳、業績評價，并將績效考核結果應用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現企業戰略及目標的一種管理活動。績效管理系統的任何一個環節都與組織的目標相聯系，如何體現出這種聯系，正是基于戰略的績效管理系統設計中的關鍵。

企業戰略目標通過組織體系分解到每個部門和崗位，員工除了關注自身工作的完成，還要兼顧企業戰略，通過績效考核、績效結果應用、績效反饋等手段，引導員工不斷改進和提升績效，最終促進企業戰略目標的實現，而績效考核只是績效管理的一部分。只有通過這種不斷循環的過程，才能螺旋上升，達到績效管理的最終目的[1]。

3、傳統績效管理與基于戰略的績效管理的區別

在傳統績效管理的實施中，大多數企業把績效管理當成是一項任務，與企業戰略脫節，考核指標不能與企業的發展戰略相適應。因此造成員工對績效管理的重視程度不夠，不能夠正確理解績效管理在企業發展中的重要作用。

在績效管理中，根據戰略發展得出的關鍵指標，才能使得績效管理更加科學。戰略導向型的績效管理彌補了傳統績效管理體系的不足，使得績效管理更具有戰略性，而且基于戰略導向的績效管理與傳統績效管理有明顯的區別[2]（見表1）。

二、煤炭企業績效管理存在的問題

1、績效考核體系設計和績效標準不合理

績效考核目的不明確，造成煤炭企業為了考核而考核，把績效考核誤認為是管理目的。同時，績效評價標準過于剛性，使得績效標準不能隨著生產經營環境發生變化而變化；績效標準的單一性造成績效考核不能根據不同煤炭企業的生產環境不同而差異性管理。

2、績效考核主體單一和考核過程形式化

在績效考核的實施中，大多數企業還是上級對下屬進行審查或考核，私人友情、個人的偏見等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結果，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

3、對績效考核體系理解偏差和考核資源利用不當

在煤炭企業制定績效考核體系時，不重視與員工進行及時有效的溝通，致使多數員工產生曲解和不滿情緒，對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的抵觸。而考核者也不自覺地出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲，失去了績效考核的公平性。

煤炭企業在實施績效考核中，未能充分認識到各種中間考核資源和最終考核信息資源，不能很好的利用這些資源于人力資源管理的工作中去。甚至濫用考核資源，一次實施懲罰和威懾員工，而不是以此來激勵、引導和鼓勵員工端正態度、改進績效、提高能力。

4、考核結果無反饋

考核結果無反饋的表現形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作。第二種是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這是由于考核者未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有駕馭反饋績效考核結果的能力和勇氣[3]。

三、煤炭企業戰略地圖的構建

1、確定煤炭企業的發展戰略

企業的發展戰略決定了企業決策的方向，以及組織結構和領導方式。將企業的行為與企業發展戰略與企業文化相結合，制定企業的宗旨、目的、目標等，使得各項指標與企業的戰略相結合，企業的發展方向更能和戰略有效的結合，達到最佳的效果。

戰略導向反映績效考評體系所引發的員工工作績效與組織戰略目標的一致性程度，而組織目標轉化成指標時，必須在財務指標和非財務指標間達成平衡，兼顧短期和長期利益，并持續地在各個時期可計量等，這就要求在企業經營過程中動態實施和進行績效管理，結合企業戰略，從公司內部運營出發，兼顧外部環境的重要因素，建立各環節的相互關系，使得績效評價更具戰略性，并涉及到各個環節[4]。

2、平衡計分卡

平衡計分卡最突出的特點是將企業的遠景、使命和發展戰略與煤炭企業的業績評價系統聯系起來，把煤炭企業的使命和戰略轉變為具體的目標和測評指標，以實現戰略和績效的有機結合[5]。

第一，財務方面。作為財務指標的成本、銷售、利潤以及總資產周轉率、報酬率和增占率成為了公司發展的必要保證，這些指標也反映了管理者的努力對企業的經濟效益是否產生了積極的作用，是否有助于公司利潤的增加。

第二，顧客方面。通過顧客角度評價，從時間、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意度；新客戶的獲得率、老客戶的保有率以及從客戶中獲得利潤率是影響企業主要的客戶因素；同時煤炭企業的生產經營，必定涉及到當地政府和相關職能部門的利益，與當地政府和相關職能部門和諧相處也很重要。

第三，內部運營方面。規范化的管理以及技術的不斷創新，使得企業在市場上的競爭力逐漸加強，隨時改革或改良已有的管理方法和技術，不斷增強創新能力。

第四，學習成長。員工作為組織中最重要的力量，員工的保持率和流動率體現了企業對員工的重視程度，保證溝通渠道的流暢以及根據組織及員工需要不斷培訓員工的能力以及提供相應的福利等，激勵員工更好的為企業服務。

3、確定關鍵績效指標

將影響煤炭企業的四個維度的指標因素同戰略重點相結合，分析出煤炭企業的關鍵績效指標。以企業的整體戰略目標為中心分解企業戰略目標到各部門，再由各部門把本部門的目標和任務分解到每個員工，這樣使得管理體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具。關鍵績效指標是不斷對組織和個人進行績效目標設計的工具、績效監控的對象、績效評價的依據，更重要的是，關鍵績效指標的設置代表了企業運行管理的價值導向和戰略方向。

對于煤炭企業來說，如果以從高層到基層的順序看，結果性指標越來越少，因而對應于高層的結果性指標最多，而越到基層，行為性指標越多，如表3：

4、構建戰略地圖

根據平衡計分卡和關鍵績效指標，將財務維度、客戶維度、內部運營、學習成長四個維度連結，構建企業的戰略地圖[6]（如圖1）。

四、總結

基于戰略的績效管理體系必須有充分的彈性，來適應煤炭企業戰略形勢發生的變化，在組織戰略發生改變時，基于戰略的績效管理系統能夠隨之靈活的調整。而且注重差異化戰略性績效管理，因為不同煤炭企業之間以及同一煤炭企業的不同發展階段存在差異，不同地區有行業發展的差異性，企業員工之間存在差異[7]。

在影響績效管理行為的管理要素中，“人”在管理活動中處于主導地位。基于戰略的績效管理歸根到底是對人的管理。不同員工的能力是不同的，會對績效管理產生根本的影響。在以人為本的績效管理中，不僅要客觀評價員工的現有的績效水平，而且要科學評價員工的潛在績效水平，并根據現有的績效水平與簽字的績效水平，提高員工的績效。

參考文獻：

[1]王坤，于鵬.論戰略性績效管理發展的新趨勢[J].商業時代.2010（31）；

[2]金占明，逯金重.以平衡計分卡為基礎的戰略績效評價系統研究——BSC改進模型研究[J].商業研究.2006（339）；

[3]王志清，張叢林，楊建林，姚水洪.現代煤炭企業規范化管理實務——漳村煤礦績效管理[M].中國經濟出版社.2006；

[4]李星.應用平衡計分卡設計煤炭企業績效管理系統[J].能源技術與管理.2006（5）；

[5]王景波，劉立娟.基于平衡計分卡的煤炭企業績效評價研究[J].價值工程.2011；

[6]阮平南，邵亞平.基于戰略地圖的戰略性績效管理研究——以GW公司為例[J].北京行政學院學報.2010（2）；

[7]王坤，于鵬.論戰略性績效管理發展的新趨勢[J].商業時代.2010（31）；

作者簡介：張瑞（1987年-），女，天津人，天津天汽集團美亞汽車制造有限公司HRAM，天津財經大學在職研究生企業管理專業在讀，研究方向為人力資源管理