創(chuàng)建“生產(chǎn)線‘一體化’集約型管理模式”的構(gòu)想

摘要：文章主要以某汽車股份有限公司為調(diào)研對(duì)象，詳盡剖析了各企業(yè)生產(chǎn)線的管理現(xiàn)狀和尚存在的弊端，論述了對(duì)生產(chǎn)線“線速”和生產(chǎn)節(jié)拍影響較大的“游動(dòng)性瓶頸”的產(chǎn)生原因及其影響。并就如何創(chuàng)建“生產(chǎn)線‘一體化集約型管理模式”以改善生產(chǎn)線管理現(xiàn)狀，消除游動(dòng)性瓶頸，進(jìn)一步有效提高生產(chǎn)線生產(chǎn)效益和企業(yè)效益，提出了創(chuàng)新解決措施。

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)線；游動(dòng)性瓶頸；粗放；集約；生產(chǎn)節(jié)拍

中圖分類號(hào)：F407文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1145（2009）17-0039-02

一、現(xiàn)代企業(yè)呼喚“生產(chǎn)線‘一體化集約型管理模式”

現(xiàn)代企業(yè)，主要是依靠管理出效益。企業(yè)的管理機(jī)制是否適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，是否適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)的需要，決定了企業(yè)的成敗關(guān)鍵。

在制造性行業(yè)企業(yè)，企業(yè)的生產(chǎn)線是制造、生成和輸出企業(yè)產(chǎn)品和企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益的重要部分，是影響和制約企業(yè)產(chǎn)品制造成本和是否獲取更高經(jīng)濟(jì)效益的重要因素之一，是企業(yè)管理項(xiàng)目中的重中之重。

只要企業(yè)產(chǎn)品確認(rèn)生產(chǎn)，企業(yè)生產(chǎn)線就是企業(yè)資源消耗的主要集散樞紐。因此，只有把企業(yè)生產(chǎn)線管理好，讓企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中盡可能的消耗最少的資源，包括人力、物力等等方面的資源，企業(yè)的產(chǎn)品成本才會(huì)降低，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)“低投入、高產(chǎn)出”的理想投入和產(chǎn)出效果。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益才會(huì)得到最有效的提高，才能獲得最佳效益狀態(tài)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益效果。

目前，大多數(shù)企業(yè)運(yùn)行的生產(chǎn)線生產(chǎn)管理模式還是一種以生產(chǎn)工段為相對(duì)獨(dú)立單位進(jìn)行作業(yè)的粗放的生產(chǎn)線生產(chǎn)管理模式，它并不利于企業(yè)的長(zhǎng)足、長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存和發(fā)展。企業(yè)想要長(zhǎng)足、長(zhǎng)遠(yuǎn)地生存和發(fā)展，獲得最佳效益狀態(tài)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益效果，企業(yè)就必須要克服目前這種粗放的生產(chǎn)線生產(chǎn)管理模式，替代以一種更為緊湊高效，更為精細(xì)化的創(chuàng)新的、革命性的“生產(chǎn)線‘一體化集約型管理模式”，企業(yè)才能發(fā)展得更快、更高、更強(qiáng)、更大。

下面我們就來(lái)說(shuō)說(shuō)，企業(yè)為什么要必須克服目前這種粗放的生產(chǎn)線生產(chǎn)管理模式，替代以一種更緊湊高效，更為精細(xì)化的創(chuàng)新的、革命性的“生產(chǎn)線‘一體化集約型管理模式”？目前的這種粗放的生產(chǎn)線生產(chǎn)管理模式有些什么缺點(diǎn)？“生產(chǎn)線‘一體化集約型管理模式”好在哪里？如何實(shí)現(xiàn)？

二、生產(chǎn)線管理的現(xiàn)狀與弊端

根據(jù)我在某汽車股份有限公司的調(diào)研資料情況顯示，該公司東部車身車間各生產(chǎn)線目前所運(yùn)行的是一種以生產(chǎn)工段為相對(duì)獨(dú)立單位，實(shí)行從班組到工段自下至上的生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)管理模式。這種生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)管理模式，其每個(gè)工段之內(nèi)各班組之間雖然是以班組為下級(jí)行政單位進(jìn)行分類分工管理。但是在同一工段之內(nèi)的各班組之間的人力資源的調(diào)度配給基本上是實(shí)行了“無(wú)縫隙”的聯(lián)合管理調(diào)度配給制度。同一工段內(nèi)無(wú)論任何班組的任何時(shí)間的任何崗位的操作人員不足，工段長(zhǎng)都會(huì)隨時(shí)隨地調(diào)配工段內(nèi)其他班組的相應(yīng)人員支援到缺員的崗位。工段之內(nèi)的各班組之間的人員調(diào)配基本上不存在“界”的概念，基本上實(shí)現(xiàn)了工段內(nèi)人力資源的最大利用效率，較過(guò)去以班組為相對(duì)獨(dú)立單位的生產(chǎn)線生產(chǎn)管理模式，有了很大的優(yōu)勢(shì)。這也是現(xiàn)行生產(chǎn)線管理模式的最大亮點(diǎn)。

現(xiàn)行的生產(chǎn)線管理模式尚存在的弊端和不盡如人意的地方是，由于生產(chǎn)線上共同生產(chǎn)的各工段還是以相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)單位存在。因此，即使各工段都是同在一條生產(chǎn)線上的同一時(shí)間進(jìn)行同一產(chǎn)品的共同生產(chǎn)作業(yè)。但是若是某一工段在某一天或者是某一時(shí)段臨時(shí)出現(xiàn)了操作人員不足時(shí)，生產(chǎn)線上其他的工段一般是不會(huì)給予任何人員或者其他的支援或者支持的。

比如在我所列為調(diào)研對(duì)象的某汽車股份有限公司東部車身車間的CD線生產(chǎn)線。該生產(chǎn)線每天的早、中、夜三個(gè)班次中，生產(chǎn)線上共分有“地板工段”、“總拼工段”和“調(diào)整工段”等相對(duì)獨(dú)立的工段生產(chǎn)運(yùn)作單位。

該CD線生產(chǎn)線不管是“地板工段”、“總拼工段”或者是“調(diào)整工段”之中的哪個(gè)工段在某一天或者某一時(shí)段出現(xiàn)了臨時(shí)的操作人員不足的現(xiàn)象，直至缺員工段的工段長(zhǎng)、班組長(zhǎng)全部頂崗也不能滿足工段區(qū)域內(nèi)操作崗位的需求，并造成整個(gè)工段區(qū)域內(nèi)整體性的“線速”變慢。而此時(shí)生產(chǎn)線上其他工段的操作人員即使相對(duì)比較富余，他們也不會(huì)給缺員的工段以任何的人員支持和支援。從而使臨時(shí)缺員的工段形成了本來(lái)不應(yīng)該存在的臨時(shí)性生產(chǎn)“瓶頸”，并影響整條生產(chǎn)線的“線速”和生產(chǎn)節(jié)拍、節(jié)奏。

對(duì)于這種由于在同一生產(chǎn)線的同一班次進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)的某一工段在某一天或者某一時(shí)段臨時(shí)出現(xiàn)的操作人員不足，而導(dǎo)致工段區(qū)域內(nèi)崗位人員的生產(chǎn)能力不足，導(dǎo)致生產(chǎn)線的“線速”和生產(chǎn)節(jié)拍、節(jié)奏變慢，并影響整條生產(chǎn)線的“線速”和生產(chǎn)節(jié)拍、節(jié)奏的“臨時(shí)性瓶頸”，因?yàn)樗鼉H是因?yàn)樯a(chǎn)線上某一工段臨時(shí)的操作人員不足而產(chǎn)生的，它有可能今天出現(xiàn)在生產(chǎn)線的A工段，明天出現(xiàn)在B工段、C工段……或者是在某一時(shí)段出現(xiàn)在生產(chǎn)線的A工段、B工段或者C工段……它的出現(xiàn)和生成不僅是臨時(shí)的，也是在各工段之間游動(dòng)的，所以我們這里就把它概念為生產(chǎn)線的“游動(dòng)性瓶頸”。

“游動(dòng)性瓶頸”和所有的“瓶頸”一樣，都會(huì)影響和制約生產(chǎn)線的“線速”和生產(chǎn)節(jié)拍、節(jié)奏，浪費(fèi)企業(yè)大量的人力、物力等方面的生產(chǎn)資源和生產(chǎn)成本。

據(jù)2008年到2009年上半年對(duì)某汽車股份有限公司東部車身車間CD線生產(chǎn)線的調(diào)研統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的綜合分析結(jié)果顯示，該生產(chǎn)線每個(gè)班次的“游動(dòng)性瓶頸”所影響生產(chǎn)線的正常運(yùn)行時(shí)間基本上平均每天至少達(dá)一個(gè)小時(shí)以上。

按照該公司現(xiàn)行的工資制度所給付員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，員工每加班一個(gè)小時(shí)的人均加班費(fèi)大約是20元人民幣。而該CD線生產(chǎn)線每一個(gè)班次目前所需要的操作工人大約是120人。那么，該生產(chǎn)線每天三個(gè)班次，每月按22個(gè)工作日計(jì)算，每年“游動(dòng)性瓶頸”給該企業(yè)造成的加班費(fèi)經(jīng)濟(jì)損失至少是：1小時(shí)×20元/人小時(shí)×120人×3班次×22天/月×12月/年≈190.2萬(wàn)元/年。

該公司現(xiàn)在共有沖壓、車身、涂裝、總裝四大工藝的東、西部共8大車間，加上發(fā)動(dòng)機(jī)工廠和青島分公司共10個(gè)車間和單位，每個(gè)單位有兩條生產(chǎn)線。那么，每年由于生產(chǎn)線“游動(dòng)性瓶頸”的影響給該公司所造成的加班費(fèi)經(jīng)濟(jì)損失至少是：10×2×190.2萬(wàn)元/年＝3804萬(wàn)元/年。

若再加上加班生成的水、電費(fèi)等損失，每年損失高達(dá)四千萬(wàn)元以上。

目前絕大部分企業(yè)所運(yùn)行的生產(chǎn)線的管理模式與該公司所運(yùn)行的這種生產(chǎn)線的管理模式基本上是差不多的，所以損失都很大。企業(yè)要進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)“低投入、高產(chǎn)出”的理想投入和產(chǎn)出的“精益生產(chǎn)”目標(biāo)，消除生產(chǎn)線的“游動(dòng)性瓶頸”，勢(shì)在必行！

三、“生產(chǎn)線‘一體化集約型管理模式”的創(chuàng)建

目前各企業(yè)的生產(chǎn)線生產(chǎn)管理模式之所以會(huì)存在“游動(dòng)性瓶頸”，是因?yàn)樯a(chǎn)線上各工段基本上是相對(duì)獨(dú)立的單位，都形成了“自?！钡谋灸茏运嚼砟?，都認(rèn)為只要自己的工段區(qū)域內(nèi)不發(fā)生問(wèn)題，就沒(méi)有自己的責(zé)任。所以，其他工段因?yàn)槿藛T的請(qǐng)假、上廁所等因素造成人力資源等方面的臨時(shí)資源短缺，他們相互之間一般不會(huì)給予任何人力資源等方面的支援。而這時(shí)車間級(jí)的生產(chǎn)值班長(zhǎng)雖然對(duì)各工段的人員有調(diào)配權(quán)，但是他并不是某一單一生產(chǎn)線的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理者，生產(chǎn)值班長(zhǎng)是辦公室性質(zhì)的管理者，負(fù)責(zé)的是整個(gè)車間所有資源的相對(duì)穩(wěn)定的資源的調(diào)配。他畢竟沒(méi)有三頭六臂，所以不可能隨時(shí)能對(duì)每一單一生產(chǎn)線的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)了解，并隨時(shí)調(diào)配相關(guān)資源支援資源不足的生產(chǎn)區(qū)域。這樣，生產(chǎn)線的“游動(dòng)性瓶頸”在這種“協(xié)作型”粗放的生產(chǎn)線管理模式下，自然層出不窮。

要徹底改變企業(yè)生產(chǎn)線目前這種“各行其是，各自為戰(zhàn)”的粗放型生產(chǎn)線管理局面所生成的“游動(dòng)性瓶頸”給企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)損失。我們應(yīng)該把目前這種“協(xié)作型”的粗放型生產(chǎn)線管理模式，升級(jí)到能使生產(chǎn)線上原來(lái)以相對(duì)獨(dú)立單位狀態(tài)呈現(xiàn)的各工段有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，形成緊密的整體，比如一個(gè)家庭甚至是一個(gè)人的軀體、手、足一樣，密不可分。從而形成“無(wú)縫化”的集約型生產(chǎn)線運(yùn)行模式，使生產(chǎn)線上各工段之間的人力、物力等方面的資源的管理、調(diào)配都達(dá)到“無(wú)縫隙”調(diào)度配給狀態(tài)，生產(chǎn)線的“游動(dòng)性瓶頸”自然就徹底地被消除。這種嚴(yán)緊精細(xì)化的生產(chǎn)線集約型生產(chǎn)線管理模式，我們概念之為“生產(chǎn)線‘一體化集約型管理模式”。

如何實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)線‘一體化集約型管理模式”呢？如果我們把生產(chǎn)線比擬為一個(gè)人體的話，目前的這種“協(xié)作型”生產(chǎn)線運(yùn)行管理模式，就像是這“人”缺少了能統(tǒng)一指揮調(diào)配各工段這些“器官”的“大腦”。而這個(gè)“大腦”就是生產(chǎn)線的現(xiàn)場(chǎng)總指揮——“線長(zhǎng)”。只要每一條生產(chǎn)線的每一個(gè)班次都任命一個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)總指揮——“線長(zhǎng)”，讓他隨時(shí)隨地地觀察監(jiān)控生產(chǎn)線的人力、物力等方面資源的流動(dòng)和變化狀態(tài)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)異常隨時(shí)調(diào)度生產(chǎn)線上各工段、班組的相關(guān)資源及時(shí)補(bǔ)給，及時(shí)解決問(wèn)題，生產(chǎn)線自然就不會(huì)產(chǎn)生“游動(dòng)性瓶頸”。

我們?nèi)匀灰哉{(diào)研對(duì)象某汽車股份有限公司為例，其一旦實(shí)施“生產(chǎn)線‘一體化集約型管理模式”，增加任命生產(chǎn)線的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)總指揮——“線長(zhǎng)”后。若該公司給“線長(zhǎng)”的人均工資支出是10萬(wàn)元/年，其每年所要增加支出給所有“線長(zhǎng)”的薪金成本是：10個(gè)單位×6名線長(zhǎng)/單位×10萬(wàn)元＝600萬(wàn)元。那么，其所節(jié)約的直接生產(chǎn)成本就應(yīng)該是：3804萬(wàn)元－600萬(wàn)元＝3204萬(wàn)元。

從這個(gè)計(jì)算結(jié)果分析可知，像調(diào)研對(duì)象某汽車股份有限公司這類的企業(yè)，一旦實(shí)施“生產(chǎn)線‘一體化集約型管理模式”，其減去模式實(shí)施后企業(yè)所需要增加支出的薪金成本外，每年至少還可以節(jié)約3204萬(wàn)元以上的生產(chǎn)成本投入和減少3204萬(wàn)元以上的企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失。

另外，該企業(yè)一旦實(shí)施“生產(chǎn)線‘一體化集約型管理模式”，企業(yè)每年至少還可以為社會(huì)提供至少60個(gè)職業(yè)崗位機(jī)會(huì)給更多的社會(huì)人員就業(yè)。這無(wú)論是于企業(yè)還是于社會(huì)和國(guó)家，都是一個(gè)非常有效益的偉大創(chuàng)舉和革命性的革新。

四、“生產(chǎn)線‘一體化集約型管理模式”必將使現(xiàn)代企業(yè)如虎添翼

綜合前述的調(diào)研綜合結(jié)果可知，這種越來(lái)越嚴(yán)緊和越來(lái)越精細(xì)化的“生產(chǎn)線‘一體化集約型管理模式”，就像現(xiàn)代企業(yè)的翅膀?，F(xiàn)代企業(yè)要想獲取更好、更高的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益，就應(yīng)該盡快地實(shí)施這一嚴(yán)緊、精細(xì)化的“生產(chǎn)線‘一體化集約型管理模式”，盡快給企業(yè)裝上這一翅膀，盡快消除生產(chǎn)線目前這種以工段為相對(duì)獨(dú)立單位進(jìn)行作業(yè)的粗放管理模式，盡快徹底消滅生產(chǎn)線的“游動(dòng)性瓶頸”，企業(yè)才會(huì)飛得更高、更快！變得更強(qiáng)、更大，更快、更高！

參考文獻(xiàn)

[1]方明．精益生產(chǎn)新模式[J]．現(xiàn)代制造，2005，(10)．

[2]曾鳳華．精益生產(chǎn)的理念及其實(shí)施手段[J]．機(jī)械管理開(kāi)發(fā)，2004，(5)．

[3]陳永忠．如何實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的持續(xù)改善[J]．商場(chǎng)現(xiàn)代化，2007，(8)．

[4]李潤(rùn)茹．精益生產(chǎn)方式研究及生產(chǎn)方式的未來(lái)[J]．經(jīng)濟(jì)師，2005，(11)．

[5]上汽通用五菱公司．SGMW－GMS基礎(chǔ)知識(shí)，2007，（10）．

作者簡(jiǎn)介：韋文新（1966- ），男（壯族），廣西柳江人，供職于上汽通用五菱汽車股份有限公司，研究方向：企業(yè)管理模式及企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新課題。