知識團隊激勵問題研究

郭彥武　劉洪昌

摘要：自20世紀90年代以來，團隊建設和團隊理論越來越受到企業界和理論界的關注。企業成功的可能性與其能否有效整合知識資源以滿足客戶獨特需求的能力密切相關，所以對由知識型人員構成的項目團隊的績效管理能力將成為企業的重要競爭力。

關鍵詞：知識團隊；成員構成；隱性激勵

中圖分類號：F272文獻標識碼：A 文章編號：1674-1145（2009）17-0163-02

一、知識團隊的含義及其構成特征

隨著知識經濟的到來，企業成功的可能性與其能否有效整合知識資源以滿足客戶獨特需求的能力密切相關，知識團隊在企業經營與管理活動中將扮演越來越重要的角色，它已逐漸成為企業重要的運作單元，對知識團隊的有效管理能力已逐漸成為企業的核心競爭力。

（一）知識團隊的含義

從系統的角度看，知識團隊是由若干知識工作者組成，以提供具有某種專用性的產品或服務為工作內容的項目團隊。典型的知識團隊有技術研發團隊、創意團隊、咨詢團隊等。

（二）知識團隊的特征

1．知識團隊存在的目的是要達成其特定的“共同愿景”，但同時須兼顧成員個人需求。每個團隊成員均有其自身的目的，這些目的包括滿足他們在物質上和精神上的需求。一個成功的團隊必須能夠使團隊成員的這些需求得到滿足。然而，由具有各自目的的人員構成的組織未必是一個團隊，除非他們共享一個團隊目的。有意義的團隊目的是團隊共同的愿景，正如Peter M.Senge所言：“共同愿景不是一種想法，它是人們心中一股令人深受感召的力量。它滿足人們能夠歸屬于一項重要的任務、事業或使命的內心渴望。”正是這種共同的愿景將知識工作者凝聚起來而形成一個團隊。知識團隊的管理者必須同時兼顧團隊目標與知識工作者的個人目標。

2．知識團隊成員經常來自不同領域，其專業或能力具有互補性。從系統學的角度看，團隊成員在其包容系統（知識團隊）中承擔著不同的功能性分工，每個團隊成員的知識、技能及其所選擇的行為對實現團隊的目的都應該是必要的，但沒有哪一個人可以獨立實現團隊的目的，因此，他們的知識和技能之間應該存在互補性。由于每個團隊成員均必須通過其他成員與環境對團隊系統起作用，因此，不能將各個團隊成員對團隊的貢獻分割開來考慮。

3．知識團隊具有環境開放性。知識團隊有其生存發展的環境，團隊的行為對環境有影響，環境對團隊的績效也有反作用。知識團隊必須面對多個利益相關者，團隊的績效將對他們產生影響，而他們的行為也將對團隊的績效產生影響。這些利益相關者主要包括：顧客（顧客是團隊成果的需求者，也是團隊成果的最終評判者）、團隊發起人（團隊發起人確定團隊負責人以及賦之以相應的權力、決定和協調團對與組織職能部門之間的關系）、團隊負責人與團隊成員（團隊負責人與團隊其他成員構成了完整的團隊，團隊負責人對團隊的成果負直接責任）、職能經理（職能經理為團隊提供必要的資源，這些資源包括人、財、物、設備、知識、技術、規范等）。

二、知識團隊的激勵問題研究

知識團隊所具有的特點決定了對知識團隊激勵的獨特性。

（一）有效激勵知識團隊應選擇基于團隊產出的業績衡量指標

首先，每個知識團隊都有其特定的“共同愿景”，這直接決定了知識團隊的產出或績效是集體智慧的結晶，現實生活中，主要指團隊最終產出物的數據總和，也指有關知識團隊系統的過程狀態，它具體可包括知識團隊對其顧客的交付物、團隊本身的專業技能提高、企業形象的提升、知識工作者在團隊工作中獲得的經濟收益、才干增加，團隊的其他利益相關者從團隊得到的有形的或無形的、正面的或負面的回報也可以是其組成部分。這些都很難按團隊成員個數進行分割。其次，在知識團隊工作過程中，雖然每個成員均付出了努力，但努力程度難以在團隊產出中得以體現，為了有效地激發員工的工作積極性，只能通過其他途徑對員工的努力程度進行區分和獎懲。可見，我們在設計業績指標時必須同時兼顧團隊產出和個人努力，不能只傾向于某一方面。若指標設計只關注團隊產出，極易造成“搭便車”行為的出現；若只關注個人努力，則團隊成員又會傾向于只關注影響自己績效產出的因素，為了個人利益最大化，還有可能會以犧牲團隊利益或團隊效率為代價，這勢必會影響團隊合作，使成員個人努力與團隊生產不相容，造成激勵扭曲；但是，盡管有“搭便車”等影響團隊生產效率的行為的出現，業績指標的設計基于團隊產出比基于個人產出更合理，更能有效激勵團隊成員。因為比起團隊產出，員工的個人努力程度更難以測量。那么，我們應設計哪些具體的指標來對知識團隊進行激勵呢？知識團隊的存在就是要滿足其利益相關者的心理期望，而每個利益相關者的心理期望都不盡相同。知識團隊的績效指標的設計應盡量反映這些心理期望，只有這樣設計績效指標，才有可能做到指標既反映團隊客觀表現，又使知識團隊利益相關者感到滿意。我們可以將知識團隊的基于團隊產出的績效指標體系劃分為四類：

1．效益型績效指標。效益是指知識團隊的利益相關者由于團隊運作而得到的直接收獲，即團隊對利益相關者的交付物。它包括任何有形的或無形的、可證實或可感知的產出、結果等績效數據。

2．效率型績效指標。效率是指獲得的單位效益與各利益相關者的投入之比，這些投入包括有形或無形的、可衡量、可證實或被評價者認可的投入等。效率型指標是為了判斷知識團隊以什么投入將該做的事做好，它在判斷知識團隊的運作是繼續進行還是必須中止方面起著至關重要的作用。這類指標有毛利率或利潤率、小時工資額、實現單位功能點的投入、投資收益率、人均產出值等。

3．遞延型績效指標。它是用以反映團隊運作的整個過程及其產出物對團隊的利益相關者未來影響的程度，亦即團隊的利益相關者由于團隊運作而得到的間接收獲，包括任何可衡量的、有形的或無形的、在未來能夠證實的知識、能力等績效數據。量化這類指標的要點是要定義清楚能夠對團隊利益相關者的未來發展產生積極影響的因素。這類指標有顧客滿意度、成員技能提高程度，與戰略的吻合性、品牌提升程度、職能經理職位晉升幅度等。

4．風險型績效指標。這里的風險，是指在團隊的運作過程及產出物中應該引起利益相關者警覺的可衡量的時間、活動等績效數據。風險型指標是用來判斷知識團隊運作過程及產出物中的風險因子的數量及其對團隊利益相關者的危害程度的指標。知識團隊管理中的風險識別、風險分析的目的是為了采取風險應對措施，提高團隊實現目標的可靠程度，使團隊的運作結果可以預期。比如應收款、客戶滿意度、團隊氛圍、產品質量、人員流失率等。這些指標基本上反映了知識團隊績效的全部內容，以此為基礎對團隊成員進行績效評價并據以支付報酬，才會做到客觀公正。

（二）對知識團隊成員的激勵應考慮風險因素的影響

與一般的團隊相比，知識團隊會承擔更大的風險。這是由團隊系統的環境開放性帶來的較大的“共同因偏差”引起的。“共同因偏差”指的是系統本身固有的、或系統與人的交互作用過程中存在的未知因素。知識團隊績效的偏差多呈現為共同因偏差，美國項目管理協會通過對2000多個失敗的知識團隊進行調查分析，得到了如下結論：知識團隊成員的積極性、敬業精神方面的原因只占造成團隊失敗因素中的5.8%，其余90%以上的因素取決于團隊運作系統及系統與人的互動關系。當我們不了解知識團隊的運作系統時，會誤認為提高人們的積極性、增強人們的敬業精神就等于改善團隊的績效，其實不然。正是由于共同因偏差的存在，知識團隊才承擔了比一般團隊更大的風險，其能否取得成功充滿著不確定性，這就要求我們在進行團隊激勵時充分考慮風險與激勵的關系，即團隊成員除了獲得一般性的工資報酬外，還應得到“風險報酬”。“風險報酬”是一種補償性報酬，它受團隊績效的影響，是團隊所帶來的組織利潤的一部分。

（三）注重對知識團隊的“隱性激勵”

“隱性激勵”是相對于基于團隊產出的物質激勵而言的，隱性激勵是指與薪酬、獎金、晉升等顯性激勵相對的“同伴制裁”、聲譽激勵、發展激勵、精神激勵、情感激勵等非物質性的激勵方式。大多數情況下，知識團隊的成員是由來自不同專業領域的知識工作者構成的，尤其是企業內組建的知識團隊，其成員更是來自不同的部門，每個人都有自己專業上的優勢，它因任務存在而存在，因任務完成而結束。知識團隊成員這種類型上的差異化，使得彼此間信息嚴重不對稱，任何成員的努力程度都不易被其他成員直接監測到。在一次性博弈關系當中，同伴間“相互制裁”的作用不明顯，這樣很容易造成“搭便車”行為的發生，使得團隊產出減少，但當團隊成員之間形成了多次重復博弈關系，即團隊成員的合作是長久的或是經常發生的，成員間的彼此了解就會加深，這樣成員間的“信息不對稱性”將趨于減弱，這時隱性激勵就能有效激發團隊成員的努力。再加上基于團隊產出的共同業績評價又為團隊成員向其他偷懶成員進行監督或制裁提供了動機和手段，團隊生產效率由此得到提高。

總之，知識團隊激勵必須包含基于團隊產出的顯性激勵和團隊成員之間“同伴監督”、精神激勵等隱性激勵。只有這樣，才能使知識團隊效率最大化。

參考文獻

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作者簡介：郭彥武（1981- ），男，河北井陘人，供職于廣州市地下鐵道總公司，研究方向：企業人力資源管理；劉洪昌（1981- ），男，河北滄州人，滄州師范專科學校助教，研究方向：企業人力資源管理。