石油企業海外并購后的文化整合

李月佳

綜觀當前國內外金融危機的經濟形勢,在世界石油石化行業大變局中,巨頭石油企業都在紛紛實施海外并購,我國的石油企業在此次石油行業并購的浪潮中也扮演著重要角色。然而并購后的文化整合和管理是企業再發展的核心問題,結合石油企業海外并購后的文化整合和管理,本刊記者采訪了中國石油能源戰略管理和國際石油經濟學家董秀成。

跨國并購危機中的機遇

中國石油化工集團公司近日宣布,其下屬全資子公司中石化國際石油勘探開發有限公司將以每股52.80加元的價格收購總部位于瑞士的Addax石油公司全部發行在外的普通股。如果交易成功,這將成為中國石油企業最大一筆海外并購交易。金融危機致使歐美發達國家經濟出現持續衰退,一些大型石油企業資產縮水、資金鏈緊張,其海外油氣項目投入減少、利益范圍縮小。以致油價暴跌和流動性的廣泛缺乏,給負債率較高的一些石油企業造成了巨大的資金壓力,給一些產業結構單一的產油國財政帶來了重大的影響。而挑戰總是伴隨著機遇而來,過去幾年中一直高價購買國外石油資源和資產的中國石油企業,現在迎來了低價收購的良機。董秀成告訴記者,石油企業的并購一直都存在,然而在金融危機的不斷蔓延下,以及對實體經濟影響的不斷加深,在削減我國石油需求、降低石油企業利潤的同時,也為我國石油企業海外并購提供了契機。而且我國的石油企業也應該抓住時機,實施有效的并購。盡管如此,大宗資源的跨國并購,需要通過比較嚴格的政府審批程序,因此收購仍然存在一定的政策性風險,必須注意并購前的詳細分析策劃和相應的預算考察。在符合政府審批的同時要考慮收購海外企業后,著重考慮并購后有無海外業務的再擴大,而且要投資并購相對環境好的,政治經濟文化穩定的海外石油企業,并且要進行可行性的論證和分析。

中國石油企業準備實施海外并購更需要掌握跨文化整合的方法和技巧,才有可能取得最終的成功,結合中國石油企業的現實情況與海外石油企業文化的差異,中國石油企業跨國并購文化整合在并購前期應了解收購目標潛在的文化差異和沖突,尤其是對文化整合難度的調查應該成為審慎調查的一部分,通過對海外石油企業文化整合難度的審計,中國石油企業一方面可以找到企業之間主要的文化差異,另一方面能夠發現對協同效應的實現影響最大的關鍵因素,讓中國石油企業更有準備地應對可能發生的文化差異與沖突。只有在并購前做好文化整合的前期準備,這樣的并購和投資才能在危機中抓住機遇,實施成功并購,從而獲得今后有利再發展。

受金融危機的影響,對世界石油石化行業造成重大的沖擊, 歐美國家對中東地區的投入力度會有所減弱,亞太各國將有更多機會成為中東各國鞏固市場、吸引外部投資的重要目標。非洲地區亦可成為我國石油企業對外投資關注的區域。而且部分油氣資源國經濟和石油公司經營狀況在金融危機中也受到嚴重沖擊,擴大對外開放以尋求油氣合作的意愿較強。這將為正處于國際化進程中的我國石油企業提供良好的機遇。俄羅斯便是一個典型代表。俄羅斯國民經濟嚴重依賴石油行業,2008年下半年以來國際油價大幅下跌對該國經濟造成重創,資本外逃現象嚴重。而就目前來看,俄羅斯的政治、經濟、文化相對穩定,有利于我國石油企業并購后的長期發展,這就為我國石油企業在俄尋求油氣合作提供了很好的外部條件。 而且國內能源供求形勢客觀上也需要我國石油企業向海外拓展,從長期來看,處于工業化后期的我國石油消費需求可以認為是剛剛起步,后期將呈剛性增長態勢。世界人均石油消費需求為600千克,而我國人均石油需求是300多千克,這就決定了未來我國石油需求壓力較大,具有需求剛性。石油需求剛性和國內石油資源供應不足,客觀上也要求我國石油企業向海外拓展業務,油價暴跌和流動性的廣泛缺乏,給負債率較高的一些石油企業造成了巨大的資金壓力,給一些產業結構單一的產油國財政帶來了重大的影響,找準穩合的政治文化,實施海外企業并購,不失為填補石油資源需求缺口的有效手段。

并購后的企業文化整合

當石油企業海外并購交易后,并不意味著合并后的新石油企業就能有效運作和順利發展,并購成功的重要指標之一,就是石油企業并購后能發出新的生機和活力。能否實現真正的水乳交融,從而使得新的石油企業能夠走上通往未來的“錢”途之路,是值得每一個石油企業管理者用心思考的。

文化整合包括業務上和技術上的,文化作為“軟環境”是決定跨國并購成敗的重要因素,石油企業跨國并購的文化整合可以分成四個階段:探索階段、碰撞階段、磨合階段、創新階段。四個階段中文化沖突的大小各異。這各種沖突形態都是可能發生的,但是,文化沖突的高潮或升級可能發生在磨合期的可能性最大,這將隨著各個購并文化整合個案的具體條件和實施情況的不同而不同。

董秀成認為并購后的石油企業的管理首先重要的一條就是本土化管理。無論是探索階段、碰撞階段還是磨合和創新階段,本土化的融合是相當重要的。因為文化是與生俱來的根深蒂固埋藏于潛意識中的。如果我國石油企業把本國的文化強加于東道國員工,一旦東道國這種本質的規定性受到挑戰,人們便會產生有文化沖擊帶來的排斥心理。這樣我國石油企業就很難統領員工,阻礙了長期的發展。

實際上,我國近些年的海外石油并購成敗史已經無數次證明,制約我國企業海外石油并購步伐的核心因素既不是國內配套政策沒跟上,也不是政府疏于扶持,而是中國石油企業的本土化路徑不對所致,不熟悉東道國法律、偏重商業考量和熱衷于搞上層溝通路線而忽視敏感行業的政治風險,這是中國石油企業海外并購的最大障礙。

董秀成認為本土化的管理主要注重其東道國基本的政治、經濟、文化。首先要了解其本國的基本政治制度,遵守東道國的法律制度,這就是在石油企業文化整合探索階段應該做的事情,在并購后的前期中,要積極的明了和掌握東道國的基本政治制度,這樣才有利于在宏觀大局上長遠發展。其次,在了解本國政治經濟方面要注重本國的文化氛圍,比如其東道國的宗教信仰,國人文化,有利于企業的人力管理,而且在石油企業并購后,企業的中心設施在東道國,董秀成說,在石油企業并購后,大量的基礎員工一定是東道國的本國居民,這是有利于企業整合后的順利發展,也是其法律制度的規定。所以石油企業基本的文化氛圍還是東道本國。但是高級管理層是我國的,其管理層的主要領導,要用自己的人格魅力去影響東道國的員工,在管理理念方面,根植于不同的國家社會文化、受到地域文化影響,各國石油企業的管理理念有較大差異。中國及東南亞石油企業的管理中,帶有中國傳統古典哲學思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學說已深深地嵌入到屬于東方文化石油企業體系中,形成獨創的管理理念,而西方的管理理念形成中,則是隨著管理理論的發展步伐,更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養,因此,西方石油企業管理理念中更多的滲透著科學管理與行為管理的思想精髓。這些差異在中國石油海外并購中推行企業文化、制定企業戰略過程中形成了較大的沖突。所以我國的高層管理要在東道國的人文環境下實施企業的文化理念,相互之間文化的碰撞,要進行巧妙的融合,要積極實施科學化的管理。尤其是在碰撞和磨合階段,既要要求基本員工遵守企業的基本制度,也不能夠強制性要求員工改變本國的文化習俗,這就要求石油高管理層人員要有極高的文化素養和政治素養。創新階段,就是整個石油企業文化整合后的升級,凝聚著全體員工的智慧和力量,尤其是技術人員,這是整個石油企業文化整合的有力效果所致,所以前三個階段是最后的重要基礎和鋪墊。

其次重要方面就是充分吸收海外石油國外企業先進的文化來創造共同點。中國石油企業需要吸收被收購海外石油企業文化中先進的成分,通過提升和完善自身的企業文化來促成部分企業文化的同化。

第三還有聘用具有文化整合能力的人來管理合并后的石油企業,“文化的變革意味著行為的改變”,一種最有效也是最迅速的改變方式是讓一些真正代表新石油企業文化并可以領導兩個企業員工的人擔任文化整合團隊的主角并在新公司擔任重要職位,

至于在石油企業海外并購后的經營管理方面,董秀成教授認為,應各個不同的企業要求有不同的管理方法,但是在金融危機的影響下,除了在政治文化方面要積極配合和相應國家政策以外,就是在本企業的內部管理中,比如在推后新項目的研發,推后新的合作,再一個就是降低成本,減少不必要的開資,比如一些無關緊要的會議,一些不必要的差旅費,根據不同的石油企業調整其上中下游的項目開發,就是要合理的加強內部的管理費用來應對金融危機。

中國的石油并購企業需要在文化整合上下大力氣,要對跨國并購過程中所面臨的多元文化進行分析,選擇適當的文化整合策略,以便保證跨國并購的成功完成,并且實現預期的商業價值。