藥企物流預算的制訂

張凌輝

商業藥企制訂物流成本預算的第一步就是正確認識藥企物流成本的構成，分析影響成本高低的因素，最后才有可能制訂出較為合理的預算指標。

許多醫藥企業的物流管理人員雖然在實務管理上有著豐富的經驗，不過每年談到成本預算和管理目標的制定總是很為難，這主要是由于物流成本的高低受到四廳面的因素影響較大：企業業務模式和規模、物流管理水平的高低、國家相關政策法規的規定、整體經濟形勢的好壞。正是因為商業藥企物流總成本的高低受上述四方面的因素綜合影響較大，因此制定準確的物流成本預算確實難度不小。總的說米，對流通類的商業藥企而言，物流成本主要可以分解為倉儲成本、運輸成本和儲運人工成本三大塊。

物流成本的構成

倉儲成本。實際上，許多企業都在講控制倉儲成本，但是卻對倉儲成本沒有一個清晰的認識。倉儲成本應該包括倉儲耗材費用、電費、水費、倉儲活動費等變動成本；對于庫房建設及設施設備的折舊、土地購置費、在庫貨品的資金積壓不能算入倉儲成本，而應該歸入資產費用或財務費用。雖然國內外許多專著也將上述三大費用歸入倉儲成本，但對企業的物流成本而言沒有任何實際意義，因外這三大費用都是倉儲部門不可控的。換言之，物流成本的定義必須建立在作業部門可控的基礎上。

結合上述定義，我們知道倉儲成本中的電費、辦公紙張(打印、復印費)、封箱膠帶是連鎖藥店企業倉儲成本的主要組成部分，尤其是隨著GSP管理的嚴格，電費的控制是連鎖藥店企業必須重視的問題。而辦公紙張及產生的復印、打印費則要采取合理的費用考核指標進行管理，尤其是信息技術的采用也能降低紙張消耗：對于封箱膠帶，跟企業的業務量息息相關，但是標準化作業手段的實施也是有效控制耗材成本的手段。

運輸成本。隨著2008年末，我國油價的普遍下調，藥企的運輸成本也有所降低，但是運輸成本在物流總成本中的占比還是非常大的。僅以筆者調研的連鎖藥店企業為例，擁有近100家門店的連鎖藥店企業，往往需要2—3輛車對下屬門店進行藥品配送，但是每周配送頻次往往只有2次，配送效益和服務質量是低于終端型的商業藥企。站在成本分析的角度講，由于藥店大多位于城區，因此車輛進城的限制也是非常明顯的。故而連鎖藥店食業的運輸成本主要包括：油費、車輛修理費、駁載費、停車費、交通罰款、路橋費及其他。總的說來，藥店企業的運輸成本中，對油費和修理費必須嚴格控制，而駁載費主要是針對禁區內的門店送貨產生的，這一塊是相對清晰的：另外，許多藥店企業未來回避貨車無法在禁區內送貨的問題，這就存在人貨混裝的罰款(交警部門的罰款一般是100元／次，路政罰款額會高達上萬人民幣)。

如果是以批發業務為主的商業藥企，運輸成本更加巨大。

人工成本。對藥企物流成本診斷而言，儲運人工成本絕對占據著物流總成本的主要部分。藥企經常問，究竟儲運人工成本應該在什么水平合適。只能說人工成本的高低和銷售業態、規模、儲運管理水平的高低息息相關。

站在物流成本診斷的角度而言，人工成本應該包括儲運人員工資、教育金費、工會經費、法定福利計提、企業發放的節假日福利以及日常作業過程中的各類補貼和臨時發生的費用。對于許多企業而言，儲運部門的人工成本往往是歸結為企業總的人事成本的一部分，但正是因為人工效率的高低和儲運管理水平直接相關，因此物流成本的診斷也應包含這一部分。應該講，對連鎖藥店企業而言，人工成本的控制可以采取兩種方式，一是采用開放式的計件工資制，業務量大員工收益高：二是采用總額包干內的權重系數計件制，這樣公司總的人工成本不增加，但是員工收益的成長性還是受到一定的限制。當然，人工成本的控制除了合理制訂薪酬體系以外，更重要的還是設計科學的作業流程和人員定崗，否則臃腫的流程也會帶來人工的增加。

總的說來，2009年是藥企進行物流成本診斷的黃金時期，希望業內同仁不要錯過這一難逢的機會。

四大因素影響物流成本

業務模式和管理水平。我們知道，醫藥商業的業態模式分多種，其中對物流成本影響最大、分類最簡單的兩種模式就是常見的調撥和快配銷售。

調撥銷售往往以醫藥商業公司為主、整件大量出貨為主、通過第三方物流托運為主的三大特點：而快配銷售往往是針對遍布城鄉終端的藥店、醫院、鄉鎮診所、個人藥房等終端藥企，出貨以多品規的拆零作業為主，多使用配送車輛進行密集型的終端“門到門”的配送，運輸部門還要承擔部分貨款現場回收職能。這兩種業務模式的物流成本是明顯不一樣的，調撥銷售出貨簡單易行，許多年調撥銷售過十億人民幣的企業其倉儲人員也僅僅不超過五十人，而調撥的第三方物流托運成本往往也能控制在含稅銷售額的0.2％上下(物流不發達地區會更高些)；快配銷售因其特點，許多年銷售規模超過4億人民幣的企業倉儲人員就超過70人，運輸隊伍也不小，而純快配的物流成本至少占到含稅銷售額的0.9％以上。

因此，越是快配銷售為主的藥企，其儲運管理水平越需要提高，只有通過合理、科學的作業流程與內控手段，才能實現出貨快速、準確、單人產出效益高：否則會出現隨著銷售規模做大，儲運人員不斷增加，差錯增多，加班費、電費等成本項目層出不窮的局面。

政策法規和經濟形勢。醫藥商業藥企的儲運部門具有典型的物流企業的特征，尤其是常年有車隊進行終端藥品配送的企業更是如此。因此，各類政策法規和整體經濟形勢對物流成本的控制也是有直接影響的。

最明顯的例子莫過于2008年末取消養路費和二級公路收費站的政策，對藥企業而言就是極大的利好消息。快配型藥企的物流總成本中，車輛養路費、路橋費往往占到了物流總成本的近10％，而這些費用是不得不交的。因此這兩項費用如果能因政策落實而得到節省，對藥企的物流成本控制而言是非常好的。應該講，油價的下調的好處是明顯的，即使以調撥為主的企業，其通過第三方物流公司托運的費用也有所明顯下降，物流公司為了做好這來之不易的業務也愿意提供更加人性化的服務：甚至連藥企倉庫使用頗多的塑料封箱膠帶的購置成本也有所下降。

另外，受經濟形勢惡化的影響，企業人力資源可選增多，人力成本有下降的趨勢。

藥企物流成本預算

對于才開業的商業藥企而言，制定物流成本的預算是非常困難的，因為業務尚未定型，各地區的業務量還沒有相對穩定。對已經處于成熟狀態的藥企而言，站在對往年業務增長趨勢和成本總量分析的基礎上測算新一年的物流成本還是可行的。

以某醫藥公司的運輸成本預算為例說明，物流成本的分析方法。作為成熟藥企，年銷售規模約為8億人民幣左右，其中調撥兩億多，所以該企業的運輸成本預算選擇了額定費率倒推法，具體而言，該企業運輸成本的費率核定標準為：凡通過自有車輛(或外協車輛)實現的終端配送業務，一般主要是快配和醫院業務，按照含稅銷售額的0.65％考核運輸成本：凡是通過第三方物流網絡，即社會物流單位托運的業務，按照含稅銷售額的0.45％考核運輸成本。

需要說明的是，這種方式只適合對運輸部整個部門的費用考核，而且每月主要還是以快配和調撥銷售的總運輸成本考核為主，不涉及到部門內部運輸明細費用的考核。(見表一)

如果有業內同行要借鑒這一方式，需要注意的是這種方式相對簡單明了，但是運輸成本與業務開展息息相關，因此可以將運輸成本的預算改為按照不同的月銷售規模設計成階梯考核的方式，相對更為合理。

表一對運輸成本的總體預算方式，那么我們來看下如果在倉庫總體年度費用預算已定的情況下，如何對倉庫明細費用進行分析。

表二是江蘇某年銷售6億人民幣的醫藥企業，倉庫以拆零作業為主，其倉儲年度總成本預算為457150元，而該表反映了該企業2005年1-7月份的倉儲成本情況(括號內的數字代表負數)。

該企業的倉庫為自有庫房，而表二中的倉庫租金一項是因財務科目不統一產生的其他費用：倉庫維修費確實是因2005年初制訂預算時沒有考慮進去的因素，因此當年7月份產生的庫頂維修費1042元是超支的。表二基本反映出藥品倉庫的當年前7月的倉儲費用明細。

應該講，上述兩張表從不同的角度的反映了運輸、倉儲成本的預算和實際發生比例，但是基本上反映的是成熟藥企的費用預測和控制狀態。對于處于快速發展階段的藥企，尤其是終端配送業務沒有穩定，其運輸成本的預測和精確控制是非常難的，需要業內物流管理人員去研究。至于儲運人工成本，完全可以根據企業已有的人員編制和薪酬水平，直接提取對應的人工成本即可。

總的說來，物流成本預算和財務會計科目的統計口徑不一，屬于典型的活動成本，因此其制訂方式在國內還沒有統一的標準，需要不斷地摸索利探討。