素質決定定位

杜麗敏

圍繞這個問題,本刊與HR Bar網站(HR專業人士實名俱樂部)展開了聯合探討,HR Bar吧友就這個話題各抒己見,充分表達了自己的看法與觀點。

網友普遍認同作者關于“hr七大通病”的論述,認為目前企業中HR工作壓力大,工作不容易做,很大程度上與HR從業者自身的能力與素質不能滿足企業的發展需求,不能有效地解決企業發展中的問題有很大的關系。那HR應該如何進行自我定位呢?網友表示,正確的認知自我,培養系統思維能力很重要,就算不做HR,也能當個優秀的管理者。而成為企業的戰略伙伴是每個HR從業者的夢想。而主要的途徑之一就是提升自我價值。HR從業者不僅要掌握豐富的專業知識,而且要掌握其他有關企業管理的知識及對行業的資深研究。

版主陳云青表示,HR就是用能力爭取權力,任職資格、素質模型、人力資源測評、HR數據分析都是HR工作的必備工具和手段。他認為,一方面HR的理解境界不像HR了;另一方面優秀的HR是能勝任總經理職務的。前者是對業務的熟悉程度,是HR的必修課。后者是對公司戰略宏觀的把握能力,此素質可遇不可求。

吧友盧云峰認為,HR在企業中的角色與作用,確實需要每位HR根據自身企業情況去定位,要從實際出發。所做出的工作一定要有效,要在合適的時機做合適的事情,不僅讓員工滿意,而且更要讓老板們贊成。另外,HR管理者們一定要在做好那些事務性工作的基礎上,經常抬頭看看方向、戰略、目標等,不能被沒完沒了的事務所纏繞。

對于如何成為企業發展的戰略合作伙伴?網友展開探討認為,真正能做到戰略圓桌上的HR,目前一般存在于跨國大公司中,因為在這些大公司中,一波接一波的跨國兼并重組,首先需要的就是要HR從跨文化建設做起,企業文化是服務于企業戰略的,所以需要HR從企業戰略的角度去思考跨文化的問題,這絕對關系到兼并重組的成功與否和企業未來業績的好壞。所以HR要想坐到戰略圓桌上,一定要努力努力再努力,做一個又專又紅的復合型人才,做一個能融入公司文化的核心人才,成為公司的核心競爭能力的一個點、一個面,只有我們的能力足夠強,我們的意識足夠戰略,我們的價值足夠大,離戰略圓桌也就不遠了,而目前中國的中小企業內,優秀的HR還是可以成為企業的合作伙伴,但能不能算是“戰略”層面的,感覺還是有一定的距離。

面對目前HR自身存在的問題,HR從業人員如何努力縮短理想與現實之間的距離,成為企業的戰略伙伴?青島網友趙長捷表達了他的三點看法:

1.公司一把手對人力資源的重視和支持。這是老生常談的話題,但這確實是人力資源工作切入戰略的基礎。如果老板重視人力資源工作并能夠提出此項業務發展的方向,那么人力資源部就不僅僅只做事務性的工作了;老板的支持也無形中提升了人力資源部的地位,相應的各項工作的開展也就容易多了。

2.梳理人資業務,重設組織架構,從崗位設置上區分操作性和戰略性,即要有組織保障。將勞動人事、工資發放、福利、人事信息、績效考評實施等日常操作性業務歸為一類,設專崗負責;而從事薪酬設計、績效管理、人才開發等工作的人員則能夠一定程度上從日常性的工作中解脫出來,更有精力參與戰略研究中。

3.提高人力資源專業化水平,使得人力資源工作能夠切入經營,這個是關鍵。那么,怎樣切入經營呢?要找準切入點,比如說人事信息就是一個很好的切入點,因為人事信息能夠反映出企業經營中的問題,如企業人均效率、人才結構、人工成本等。以人均效率為例,如果企業人均效率降低了,人資部可組織分析人均效率變化的原因:是銷售收入降低了,還是人員增加了?銷售收入降低、人員增加的原因各是什么?要保證企業人均效率指標的實現,在銷售和人員編制管理上,企業需要做哪些工作?……通過上述分析,可使人資工作切入經營,為決策層提供決策依據。

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優秀的HR經理是怎樣煉成的?

如果一個年輕的HR有一個好的學習環境,本身有很強的學習能力,一旦抓住機會就永不放棄,知道自己的所有工作都是為業務服務,再加上政治頭腦和敢于承擔責任的勇氣,那么,他離成功不會太遙遠。

酒店+外語+計算機=學習環境+學習能力

這絕對不是一個巧合,在世界著名的跨國企業當中有許多優秀的HR總監在工作之初都有在中外合資酒店工作的體驗,同時自己的英語水平得到了進一步的升華,而且在當時計算機還沒有盛行的年代,她們都提到自己比一般的人早一步接觸到了計算機。

愛立信中國有限公司副總裁兼人力資源總監牛艷娜畢業之后的第一家單位就是中國國際貿易中心,作為人事部的一名普通員工,她最熱衷的工作是翻譯和打字。由于翻譯,她有更多的機會與國外來華的管理者接觸,由此帶來的是國際上最新的管理方式的體驗。“我打字非常快,我的同事甚至說我的英文比中文好,都是那時候練出來的。”

原伊萊克斯中國公司人力資源總監金華最初的一家單位也是中國國際貿易中心,剛開始工作不久,便把大量的時間用在了外語學習和計算機學習上。如今,金華在自己的電腦上書寫英文文件就如同鋼琴家在彈鋼琴。

一窮二白+增磚添瓦=抓住機會+永不放棄

如果一個著名的外國企業來到中國建立公司,雖然在母國它已經有一套完整的管理體系,但是,在新的國度,這個公司的管理制度、文化都需要本土化,如果這個時候,作為HR開始介入這家公司,并利用自己的技能與公司發展的實際相結合來幫助公司建立和發展,那么這個HR將隨著公司業務的成功走向成功。

13年之前,在美國南卡羅萊納大學讀書的張燕梅第一次作為實習生的身份進入索尼紐約總部工作的時候,她沒有想到,從此她和索尼公司結下了不解之緣。幾年之后,當索尼公司進入中國,張燕梅成為了總部派往中國的第一批排頭兵。從1個辦事處到20個辦事處,從最初的人事勞務部到人力資源部,再到現在的人力資源發展部,張燕梅在公司發展的每一個階段都灑下了自己的汗水。13年之后,張燕梅成為索尼(中國)有限公司第一位部長級的中國籍員工。

當互聯網的泡沫漸漸散去,IT經濟似乎落入寒冬的時候,作為博士倫中國公司的HR,張雪梅空降到搜狐。從裁員到恢復士氣,從燒錢到盈利,從人力資源管理的“一張白紙”到完整的管理體系,張雪梅在這個過程中的付出沒有白費,作為搜狐公司人力資源部的高級經理,在搜狐公司不僅受到了管理層的器重,而且也贏得了員工的尊重。

半路出家+業務導向=正本清源+擺正心態

這是一個有意思的現象,當有些優秀的HR已經意識到“HR要做好自己的工作一定要了解業務”的時候,純粹業務出身的一些優秀的HR已經在自己的領域“芝麻開花節節高”。

原中國惠普有限公司主管人力資源的副總裁孫逢舉在本科和研究生的時候所學的專業都是計算機。進入惠普之后,先是技術部門,然后是咨詢服務部門,接下來是銷售公司,甚至連政府、交通和公用事業部都是在他的提議下建立的。所以,當惠普并購康柏的傳言變成事實的時候,剛剛成為惠普中國公司人力資源總監的孫逢舉知道自己遇到了新的挑戰。他的弱點,不是HR科班出身,也沒有從HR最基層的工作開始做過;他的優勢,在業務領域摸爬滾打10年,他知道在變革當中該用什么樣的語言和并購雙方的員工溝通。利用HR團隊的專業優勢,加上自己從業務的角度把握全局的能力,惠普并購康柏當中人力資源整合成為最漂亮的一筆。 陳健洲是中興通訊有限公司人力資源中心的主任,在他加入中興之前,他在清華大學待了8年,專業是電子工程。加入中興做了2年的技術工程師,由于在工作中的出色表現,被公司授命組建人事部。一邊學習人力資源管理的專業知識,一邊將所學的知識迅速的運用到實際工作當中,中興的人力資源中心在陳健洲的打造下成為了吸引和培育人才的堅強后盾。

敢做敢當+哲學思考=戰略伙伴+左臂右膀

因為“人力資源管理”這個詞是個舶來品,所以,每當專家學者談起中國人力資源管理領域最優秀的HR的時候,人們往往會把目光投向外資企業。實際上,在中國許多大型的民營股份制企業當中,有許多HR總監的水平是深不可測的。

當格林柯爾入主科龍之后,科龍人力資源總監彭玉冰借著這股東風再造科龍人力資源體系,再造的整個過程相當的漂亮。由于歷史的局限性,作為鄉鎮企業發展起來的科龍在人力資源再造之前機構臃腫、人浮于事、職責不清、賞罰不明,許多管理者公司外還有自己的公司,員工對企業的忠誠度不高。彭玉冰第一次接觸科龍是為科龍做項目,然后加入科龍成為人力資源總監。無論管理層怎樣風云變幻,他的人品以及對科龍人力資源體系再造的思路都頗受幾任老板的認同和支持。經過三年的時間,彭玉冰對整個科龍公司在基礎和主體方面進行了全方位、深層次的改革。經過這次改革,科龍的組織架構、工作和業務標準、激勵機制以及企業文化都發生了巨大的變化。特別是格林柯爾入主科龍之后,彭玉冰領導的“整風運動”使得科龍員工對新的企業文化普遍感到認同,保證了這次并購最終成功。接下來,格林柯爾入主美菱,彭玉冰將自己再造科龍人力資源體系的經驗搬到了美菱,在短短3個月的時間內,美菱人力資源體系再造完成。彭玉冰的觀點,改革就是權力和利益的再分配,所以,管理者一定要做到公平、公正、公開,將一切擺在桌面上,讓企業的利益高于一切。