民營企業(yè)人力資源管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)分析

高聯(lián)岳

自20世紀(jì)80年代以來,我國民營企業(yè)隨著市場機(jī)制的逐步完善己成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。民營企業(yè)人力資源管理注重“以人為本”的企業(yè)文化導(dǎo)向,注重從本企業(yè)實際情況出發(fā)建立科學(xué)有效的用人與激勵機(jī)制,重點(diǎn)加強(qiáng)招聘體系的建設(shè)并突出實效性,加強(qiáng)績效管理和薪酬管理,從而有步驟地建立現(xiàn)代人力資源管理體系。民營企業(yè)人力資源管理包括如下關(guān)鍵環(huán)節(jié):一是科學(xué)合理地制定人才招聘和選拔體系;二是重視和加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)工作;三是全面地建立企業(yè)績效考核體系;四是合理地擬定企業(yè)薪酬管理體制。

科學(xué)合理地制定人才招聘和選拔體系

一些民營企業(yè)在其實際的招聘工作中往往只采用面試的方法。面試的方法雖然比較直觀、節(jié)約時間和成本,但單純的面試方法比較片面,常常導(dǎo)致所招人員不適合工作或企業(yè)的要求,給企業(yè)造成很大的損失。因此,企業(yè)制定科學(xué)合理的人才招聘和選拔體系是十分必要的。一般情況下,對規(guī)劃的評價則在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,由總經(jīng)理、人力資源部門、業(yè)務(wù)部門三方來共同完成,如下圖。

首先,對于企業(yè)來說,進(jìn)行人員招聘的前提工作是人力資源規(guī)劃和工作分析,企業(yè)總經(jīng)理要做出總的人力資源戰(zhàn)略。

其次,人力資源部做好人力資源與招聘規(guī)劃,確定人力資源需求的數(shù)量、結(jié)構(gòu),通過工作分析,制定工作描述和工作說明書,確定對人力資源的具體要求;如企業(yè)在進(jìn)行人員招聘時,有自己明確的人員招聘標(biāo)準(zhǔn),即:健康的人格、較高的創(chuàng)造性、主動的精神和廣博的知識,依靠這幾條標(biāo)準(zhǔn),對應(yīng)聘人員進(jìn)行嚴(yán)格的面試等測試方法。

最后,由業(yè)務(wù)部門來具體參與和開展人員的選拔與招聘。招聘工作可以結(jié)合具體實際情況,同時參考一般性的招聘程序進(jìn)行開展。人員初選是一個快速而粗略的挑選過程,根據(jù)收集的應(yīng)聘資料,以工作所需要的某一個關(guān)鍵性特征進(jìn)行選擇。在經(jīng)過初選步驟后,選出的應(yīng)聘人員都是適合度較高的人員,減少了下一步復(fù)選人員的數(shù)量,從而有效降低錄用測試的各項成本支出。隨后便是對復(fù)選人員的錄用測試,包括面試、筆試、心理測試、技能測試等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)擬招聘崗位的要求、企業(yè)的實際情況及以前的招聘成功經(jīng)驗,選擇適用的測試方法。

重視和加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)工作

培訓(xùn)工作是系統(tǒng)化的工作,它使培訓(xùn)對象經(jīng)過這一系統(tǒng)化的過程達(dá)到行為的改變。培訓(xùn)工作需要把企業(yè)的培訓(xùn)計劃落到實處,最大限度地使職工的個人素質(zhì)和工作需求相匹配,促進(jìn)職工在工作能力與知識水平上的提高,發(fā)揮出個人潛能,從而提高工作績效,最終達(dá)到有效地提高培訓(xùn)投資回報的目的。解決民營企業(yè)的人力資源培訓(xùn)問題需要從管理層、人力資源部和業(yè)務(wù)部門三方面入手:

1.總經(jīng)理在人力資源培訓(xùn)中的角色分工。總經(jīng)理在改善企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀方面但當(dāng)了制訂培訓(xùn)政策和制度的角色。首先,要想培訓(xùn)活動深入持久地開展,提高培訓(xùn)投資回報率,有必要形成企業(yè)的培訓(xùn)政策,以規(guī)范化、系統(tǒng)化的科學(xué)合理的制度來保證。企業(yè)的培訓(xùn)制度主要包括培訓(xùn)管理制度、企業(yè)培訓(xùn)部的管理功能及崗位職責(zé)、職工培訓(xùn)細(xì)則及培訓(xùn)檔案管理制度等。其次,要加強(qiáng)培訓(xùn)控制,建立嚴(yán)格的培訓(xùn)評估體系,并由業(yè)務(wù)部門來參與并把關(guān),企業(yè)應(yīng)建立培訓(xùn)跟蹤系統(tǒng),對培訓(xùn)的全過程進(jìn)行監(jiān)督控制,保證培訓(xùn)按照培訓(xùn)計劃順利執(zhí)行,實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)。當(dāng)培訓(xùn)出現(xiàn)偏差時,培訓(xùn)跟蹤系統(tǒng)應(yīng)能夠及時覺察,并根據(jù)發(fā)生的問題迅速做出決策,糾正偏差。

2.人力資源部門在人力資源培訓(xùn)中的角色分工。人力資源部門在人力資源培訓(xùn)中,根據(jù)企業(yè)的培訓(xùn)制度和業(yè)務(wù)部門共同制定培訓(xùn)計劃并承擔(dān)教學(xué)任務(wù)。有效的培訓(xùn)計劃包括培訓(xùn)需求的分析、培訓(xùn)方案的制定(包括培訓(xùn)目標(biāo)的制定,培訓(xùn)內(nèi)容的確定,培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)教材及培訓(xùn)師的確定,培訓(xùn)方法的選擇等)、培訓(xùn)的實施(即培訓(xùn)工作的實際展開)、培訓(xùn)效果的評估。培訓(xùn)的實施過程應(yīng)本著學(xué)以致用的方針,采用面授、實戰(zhàn)訓(xùn)練、課堂討論、拓展訓(xùn)練、崗位實踐等等多種方法進(jìn)行,學(xué)員培訓(xùn)在教師指導(dǎo)下進(jìn)行,注意分階段進(jìn)行培訓(xùn)總結(jié)。只有使用多種靈活、互動的培訓(xùn)方法,才能為受訓(xùn)職工創(chuàng)造參與和實踐的機(jī)會,使他們加深理解培訓(xùn)內(nèi)容并且從根本上提高分析問題和解決問題的能力。培訓(xùn)之后進(jìn)行效果的評估,對于企業(yè)做好培訓(xùn)工作至關(guān)重要。培訓(xùn)的評估主要依據(jù)四種基本的標(biāo)準(zhǔn):課堂效果評估、學(xué)習(xí)成果評估、受訓(xùn)人員行為改變評估、受訓(xùn)組織與職工個體的績效成果評估。

3.業(yè)務(wù)部門在人力資源培訓(xùn)中的角色分工。業(yè)務(wù)部門在人力資源培訓(xùn)中,擔(dān)當(dāng)了參與對具體崗位培訓(xùn)需求分析與評估結(jié)果把關(guān)的角色。首先是要協(xié)助人力資源部做培訓(xùn)需求的分析,即對組織和職工個人的培訓(xùn)需求分析。分析培訓(xùn)需求需要確認(rèn)職工實際工作行為或績效與企業(yè)所期望的工作行為或績效是否存在差異,差異的大小,及是否可以通過進(jìn)行培訓(xùn)有效減少差異。同時,業(yè)務(wù)部門還要同人力資源部門共同制定培訓(xùn)計劃和評估的培訓(xùn)結(jié)果。

全面地建立企業(yè)績效考核體系

績效考核制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一,是在一個績效周期結(jié)束時,由考核者運(yùn)用既定的考核方法與技術(shù)對員工的工作績效進(jìn)行評定的過程。在績效管理系統(tǒng)流程中,績效考核是一個總結(jié)性和連續(xù)性的重要環(huán)節(jié),包括考核計劃制定、評估指標(biāo)體系設(shè)計、評估執(zhí)行、績效反饋、激勵和培訓(xùn)發(fā)展的系統(tǒng)管理過程。科學(xué)的績效考核不僅有利于整合員工的努力方向,而且也是調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性的最有效手段。績效考核方法的制定、績效考核實施過程以及確定績效考核結(jié)果應(yīng)由業(yè)務(wù)部門同人力資源部門一起落實與把關(guān)。

1.建立企業(yè)績效考核體系首先應(yīng)明確考評目的。績效評估的中心目標(biāo)是挖掘職工的潛力,提高職工的業(yè)績,并通過將職工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高企業(yè)的業(yè)績。制定考評目的,可從為人力資源管理部門提供依據(jù)、促進(jìn)職工個人績效發(fā)展和提高企業(yè)業(yè)績?nèi)矫嬷?就企業(yè)而言,建議其考評目的:通過對職工在一定時期內(nèi)承擔(dān)工作時所表現(xiàn)出來的德、能、績、勤進(jìn)行分析,予以客觀的評價,找出職工的特點(diǎn)、優(yōu)勢和不足,把握職工工作的適應(yīng)和執(zhí)行情況,為職工的使用、提薪、獎勵、培訓(xùn)和開發(fā)提供依據(jù);給予職工與其貢獻(xiàn)相稱的激勵及公正合理的待遇,激發(fā)職工的工作熱情,提高職工的工作業(yè)績;提高企業(yè)的整體業(yè)績,維護(hù)公正民主的企業(yè)氛圍,保障企業(yè)有效運(yùn)行。

2.建立企業(yè)績效考核體系,確定科學(xué)的評估指標(biāo)。績效指標(biāo)通常包含結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo),結(jié)果指標(biāo)是指做什么,行為指標(biāo)是指怎樣做,企業(yè)可以根據(jù)SMART(Specific、Measurable、Achievable、Relative、Time-based)原則,針對不同的崗位系列分別制定績效指標(biāo)。其中S即具體的,是反映階段性的比較詳細(xì)的特定的目標(biāo);M即可衡量的,是指績效目標(biāo)不論是數(shù)量化的或者是行為化的測量,這些績效目標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的;A即可實現(xiàn)的,是指績效目標(biāo)在經(jīng)過相當(dāng)努力的情況下是可以實現(xiàn)的,既不能過高又不能過低;R即相關(guān)的,是指績效目標(biāo)與總目標(biāo)相關(guān)目標(biāo)的一致性;T即以時間為基礎(chǔ)的,是指績效目標(biāo)要講效率是有完成時限的。企業(yè)可以根據(jù)不同崗位,綜合考慮多種影響因素來制定考評指標(biāo),考評的側(cè)重點(diǎn)、覆蓋內(nèi)容、各項內(nèi)容的權(quán)重也不同。

3.建立企業(yè)績效考核體系還應(yīng)重視反饋機(jī)制的建立與應(yīng)用。績效反饋應(yīng)包括績效面談和績效申述。管理者有責(zé)任讓下屬知道對其的工作是否滿意,有義務(wù)幫助下屬分析績效進(jìn)退的原因,對于職工由業(yè)務(wù)部門來進(jìn)行效反饋,幫助他們分析具體的原因,并指導(dǎo)下屬進(jìn)一步提高工作績效。甚至有關(guān)專家提出,沒有績效反饋就不要進(jìn)行績效考評。制定績效目標(biāo)時的協(xié)商、評估過程中的輔導(dǎo)和培訓(xùn)、考評后直接經(jīng)理對考評者的反饋都不可或缺。

合理地擬定企業(yè)薪酬管理體制

民營企業(yè)要保持競爭力,吸納和保持優(yōu)秀人才是非常重要的,這就需要制定合理的企業(yè)薪酬管理體系。且應(yīng)由人力資源管理部門全面負(fù)責(zé)制定薪酬管理體系,包括如薪酬支付方式、薪酬制定與體系、薪酬結(jié)構(gòu)的確定等,由業(yè)務(wù)部門參與具體確定每一位職工的薪酬數(shù)量。

進(jìn)行薪酬管理要確保薪酬策略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。斯奈爾教授把人力資源分為四種基本類型,并于2002年提出戰(zhàn)略-薪酬模型:理解企業(yè)戰(zhàn)略-區(qū)分人力資源的類型-確定不同類型人才的管理特征-確定薪酬策略。企業(yè)的核心人才是那些具有豐富的工作經(jīng)驗及專業(yè)知識的管理人才和技術(shù)人才,如企業(yè)的高管人員、技術(shù)帶頭人等;通用人才主要是職能部門管理人員和業(yè)務(wù)部門的技術(shù)人員,如財務(wù)工作者、一般的技術(shù)人員、網(wǎng)管員等;輔助性人才包括駕駛員、報表員、試驗輔助工等;獨(dú)特人才如企業(yè)的法律顧問。

企業(yè)需要建立起戰(zhàn)略-薪酬模型,即在充分理解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,對公司人力資源加以區(qū)分,通過分析不同類型人才的管理特征,來確定差異化的薪酬策略。

(作者單位:浙江聯(lián)達(dá)化纖有限公司)