離職員工關(guān)系管理

楊　冰

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,企業(yè)經(jīng)營與HR管理策略的不斷調(diào)整,如何保留與儲(chǔ)備人才是目前企業(yè)HR管理中最感困惑的問題。但是,目前大多數(shù)企業(yè)只是通過建立薪酬、績效體系來完善留才和激勵(lì)機(jī)制,而對(duì)于人才的儲(chǔ)備機(jī)制,絕大多數(shù)企業(yè)仍停留在設(shè)想階段。企業(yè)及HR應(yīng)當(dāng)如何看待員工離職?為什么要儲(chǔ)備人才,如何進(jìn)行儲(chǔ)備?

如何正確看待員工離職

離職管理的好壞直接影響著企業(yè)的管理效率、成本及未來發(fā)展。

通常我們?cè)谧鯤R調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn),從被調(diào)研企業(yè)樣本來看,員工的流動(dòng)率與企業(yè)性質(zhì)或行業(yè)分布的關(guān)聯(lián)程度并無想象中那么有規(guī)可循。在企業(yè)內(nèi)部生存環(huán)境、行業(yè)發(fā)展環(huán)境和區(qū)域用工環(huán)境的影響下,員工的流動(dòng)率呈現(xiàn)出規(guī)律性的“淡旺季”調(diào)整態(tài)勢(shì)。然而,員工流動(dòng)率本身并無“常模”可以參考,企業(yè)HR管理者在進(jìn)行外部標(biāo)桿分析時(shí),并不能也無必要通過外部對(duì)比得出實(shí)際有效的結(jié)論。正確的做法是,要從企業(yè)的內(nèi)部管理出發(fā),思索找出員工離職對(duì)企業(yè)造成的影響,并結(jié)合相關(guān)制度流程實(shí)施離職管理。

首先,HR有時(shí)候必須在員工離職原因不明的情況下做出決策。我們?cè)跒樵S多外資和國有企業(yè)提供HR咨詢時(shí)發(fā)現(xiàn),HR制度體系的建立不能過度依賴和參照員工表面反饋的結(jié)果,如員工滿意度調(diào)查。離職管理也是一樣,在離職的前期,HR及管理者要做好員工“言行不一”的準(zhǔn)備。事實(shí)上,“言行不一陷阱”這一問題幾乎無法規(guī)避。

其次,要看清離職影響的兩面性。員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質(zhì)有關(guān),離職帶來公司內(nèi)部人員的重新配置。同時(shí),外部的新想法與新經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭髽I(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)角度上來講,計(jì)算離職成本的工具中必須體現(xiàn)新員工所帶來的潛在的正面影響,實(shí)際上傳統(tǒng)的計(jì)算方法并沒有做到這一點(diǎn)。離職的負(fù)面影響主要是成本和風(fēng)險(xiǎn)。員工離職對(duì)業(yè)務(wù)帶來影響,增加了招募、培訓(xùn)及發(fā)展等離職重置成本。同時(shí)帶來商業(yè)機(jī)密、在職員工心理干擾、勞動(dòng)爭(zhēng)議等常見風(fēng)險(xiǎn)。

因此,企業(yè)應(yīng)在了解和分析離職原因和影響的基礎(chǔ)上,有針對(duì)性的規(guī)范化離職管理流程設(shè)計(jì),以避免管理離職員工的誤區(qū)。

員工離職時(shí),我們?cè)撟鍪裁?/p>

我們?cè)谶M(jìn)行數(shù)百家企業(yè)及咨詢客戶調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn),不到20%的企業(yè)建立了離職管理制度,而能夠?qū)﹄x職員工進(jìn)行面

談,并建立員工流失關(guān)鍵要素和離職成本分析,并基于該分析著手改善公司內(nèi)部管理的企業(yè)不到10%。

在離職管理的流程上,傳統(tǒng)的做法是以離職面談為核心,按照標(biāo)準(zhǔn)離職流程實(shí)施離職前后的相關(guān)操作。企業(yè)通過離職面談進(jìn)一步了解員工離職原因,進(jìn)行離職挽留或了解企業(yè)內(nèi)部管理的不足等,因此,離職面談在離職管理的整個(gè)環(huán)節(jié)中顯得尤為重要。

但在員工離職之后,大多數(shù)企業(yè)的做法是不再與員工聯(lián)絡(luò)。他們認(rèn)為離職員工已與公司脫離關(guān)系,將不會(huì)再對(duì)公司產(chǎn)生影響。事實(shí)上,這是很多企業(yè)在離職管理時(shí)最大盲點(diǎn)。優(yōu)秀企業(yè)的做法是,通過完善離職員工關(guān)系管理,提升企業(yè)形象,完善外部人才推薦體系及回聘制度。我們常常發(fā)現(xiàn),有時(shí)候企業(yè)會(huì)考慮將已離職員工重新請(qǐng)回公司來。因?yàn)樗麄冞m應(yīng)公司文化,熟悉管理及業(yè)務(wù)流程,幫助企業(yè)降低了招聘、培訓(xùn)及內(nèi)部溝通等方面的成本,但是,我們也發(fā)現(xiàn),大多數(shù)企業(yè)缺乏此方面的制度體系,該如何吸引“好馬”來吃“回頭草”呢?

哪些人可作為人才儲(chǔ)備對(duì)象

在提出離職關(guān)系管理時(shí),管理者需要明確并不是所有人都要進(jìn)行離職管理或離職后的關(guān)系管理。80/20法則給我們一個(gè)啟示,企業(yè)80%的財(cái)富是由20%的員工創(chuàng)造的,我們需要重點(diǎn)保留和儲(chǔ)備的,就是這20%的核心員工,在一般企業(yè)里,從崗位類型來看,主要包含兩類人員:一類是公司核心管理人員,主要為中高層管理者;另一類是企業(yè)研發(fā)、銷售等核心職能人員。因?yàn)樗麄兓蛄私夤具\(yùn)作,或掌握核心技術(shù)與資源,崗位本身便具有很強(qiáng)的不可替代性。同時(shí),這類員工的離職風(fēng)險(xiǎn)較大,招聘及培訓(xùn)成本也較大,因此,對(duì)于此類人員的離職,要尤為重視,除了進(jìn)行詳細(xì)的離職面談之外,在離職之后,還要保持一定的聯(lián)絡(luò)或關(guān)系,若有必要,可在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī),予以回聘。

另外,對(duì)于人才儲(chǔ)備對(duì)象來說,從崗位性質(zhì)上來看,有兩類人不得不單獨(dú)提出來,一類是知識(shí)型人才。“知識(shí)型人才”是彼得?德魯克提出的,指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人”。如咨詢顧問、廣告策劃、雜志編輯等。對(duì)于這一類人群,實(shí)踐證明,人才儲(chǔ)備的機(jī)會(huì)與可實(shí)施性會(huì)更大一些。另一類是資源型員工。指的是能夠帶回給企業(yè)技術(shù)、客戶或人際關(guān)系等資源的員工。對(duì)于這兩類人員的儲(chǔ)備,一些世界著名公司的做法非常值得借鑒。如麥肯錫公司將員工離職視為“畢業(yè)離校”,他們把離職員工統(tǒng)一編冊(cè),稱之為“麥肯錫校友錄”,其中有很多人成為CEO、高級(jí)管理人員和政治家。為麥肯錫的發(fā)展做出了非常大的貢獻(xiàn),很多麥肯錫“校友”在成為CEO后選擇了麥肯錫作為其所在公司的咨詢顧問,也有一些“校友”選擇了重新“返校”。我們公司也是如此,公司內(nèi)部有一份特殊的人事檔案。其中不但包括了每個(gè)員工在此工作期間的相關(guān)資料,而且,在員工離開公司之后,該檔案依然會(huì)被保留。員工會(huì)在離職時(shí)留下基本的聯(lián)系方式,在他們離職后,公司還會(huì)與其保持聯(lián)系。對(duì)于優(yōu)秀員工,甚至?xí)ㄟ^保留工號(hào)的方式吸引其再次“回校”。

當(dāng)然,儲(chǔ)備與否,并不完全由崗位確定,同時(shí)也由企業(yè)對(duì)于該員工的了解所決定,如果說該員工對(duì)于企業(yè)的價(jià)值較大,在職時(shí)已是企業(yè)保留和激勵(lì)的對(duì)象,那么,此類員工必然是企業(yè)人才儲(chǔ)備的重要對(duì)象。

如何建立離職員工回聘制度

離職關(guān)系管理,也叫離職員工的資源管理,即員工離職后諸多延續(xù)管理的內(nèi)容。主要有信息溝通、社交聚會(huì)、邀請(qǐng)回聘等方式。其中在回聘制度建設(shè)方面主要包含四個(gè)方面內(nèi)容:

一是回聘對(duì)象的確定。一般為企業(yè)核心崗位,符合崗位要求,在職期間業(yè)績與能力較為優(yōu)秀,辭職原因合理的人員。企業(yè)HR人員應(yīng)建立在職以及離職員工檔案,將可作為回聘對(duì)象的人員基本資料盡量完整的留存,包括永久聯(lián)系方式、崗位、在職時(shí)間、工作業(yè)績、主管評(píng)價(jià)等。作為未來回聘面試時(shí)的參考依據(jù)。

二是回聘條件的限定。目的是進(jìn)一步界定可回聘人員資質(zhì)。一般是限定員工在職期間的年限以及離職時(shí)間。另外,有些企業(yè)也會(huì)將績效考核結(jié)果作為一個(gè)重要的約束性條件,更為量化的規(guī)定了回聘資質(zhì)。在設(shè)定回聘條件的同時(shí),企業(yè)也會(huì)結(jié)合在職與離職時(shí)間確定回聘后的試用期時(shí)間或業(yè)績指標(biāo)。

三是回聘后崗位及工作內(nèi)容的確定。大多數(shù)時(shí)候,回聘崗位未必是該名員工離職前的崗位。根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求與員工意愿,進(jìn)行員工回聘后崗位的協(xié)商與確定。一般會(huì)先設(shè)立一個(gè)回聘的基本標(biāo)準(zhǔn),如新的職位等級(jí)不低于在職期間的等級(jí)。

四是回聘后的薪酬福利體系的確定。這也是吸引人員回聘重要部分。主要是規(guī)定回聘后員工的薪酬福利水平及相關(guān)計(jì)算方式。一般的方式是在參照新員工薪酬福利發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,給予一定的一次性補(bǔ)助獎(jiǎng)勵(lì)。另外,很多企業(yè)采用業(yè)績對(duì)接、工齡對(duì)接等方式吸引優(yōu)秀員工回聘。這樣一來,員工既能得到不低于離職前的薪酬福利水平,還能延續(xù)相關(guān)獎(jiǎng)金及福利,達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的結(jié)果。

綜上所述,企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí),除了傳統(tǒng)的“選、育、用、留”等功能之外,應(yīng)更重視“儲(chǔ)才”的重要性。其作為離職管理的核心環(huán)節(jié),對(duì)于提升企業(yè)品牌與競(jìng)爭(zhēng)力有著廣泛的意義和深遠(yuǎn)的影響。也可以說,既然回聘“好馬”是一件雙贏的事情,那么,對(duì)于我們企業(yè)來說,給“好馬”準(zhǔn)備好“回頭草”就是一個(gè)明智之舉了。

離職管理在實(shí)施中沒有想象中那么簡單。確實(shí)是一件復(fù)雜的系統(tǒng)性工作,不過,面對(duì)這樣的復(fù)雜性,我們也應(yīng)該想到,企業(yè)的人力資源管理并不是考慮如何把離職的優(yōu)秀員工重新吸引進(jìn)來,而是應(yīng)該思考如何留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才,培養(yǎng)并激勵(lì)他們與企業(yè)共同成長。

(作者單位:中智人力資源管理咨詢有限公司)