中國國有企業集團管理的自組織優化理論研究

敬永春

摘要：中國國有企業集團一直存在著內部組織管理系統化程度不高的問題，其主要表現是企業集團內母子公司管理關系不清晰，集團內部管理存在一定的隨意性，產生這種管理隨意性的原因是在集團內部自組織過程存在較大缺陷。文章以自組織理論為基礎，提出通過確立國有企業集團內部的序參量出發，并在此基礎上進行自組織優化，使國有企業集團形成集權有度、分權合理、管理到位的高效組織，從而能夠創造出更大的經濟效益。

關鍵詞：國有企業集團；序參量；自組織

一、系統科學的自組織理論

自組織理論是20世紀60年代末期開始建立并發展起來的一種系統理論。它主要由三個部分的理論組成：耗散結構理論(Dissipative Structure)、協同學(Synergertios)、突變論(Calastrophe Theory)。德國理論物理學家哈肯(H.Haken)認為，組織的進化形式可以分為兩類：他組織和自組織。系統在受到外界的特定干預(即外組織力)下獲得空間的、時間的或功能的結構過程。稱為他組織(Heter-or-ganizat／on)；如果一個系統在獲得空間的、時間的或功能的結構過程中，沒有外界的特定干涉，就是自組織。自組織理論的研究對象主要是復雜組織系統(如生命系統、社會系統)的形成和發展機制問題，即在一定條件下。系統自身如何通過內部作用由無序走向有序，由低級有序走向高級有序。系統的自組織過程是：一個遠離平衡態的非線性系統在生存和發展演變過程中，不斷與外界進行物質、能量與信息的交換，在交換過程中，系統內部的各個組分(系統要素或者子系統)之間在系統序參量的指引下，進行內部結構(功能化)整合，逐漸形成內部各個組分協調一致的運行機理。當這種內部的結構優化達到一定程度之后，系統內部某個(或某些)參量達到一定的閾值，系統將會發生“突變”，系統由原來的相對混沌無序狀態轉變為一種在時間上、空間上或者功能結構上的相對有序狀態，從而在更高階段形成耗散結構系統。

自組織現象無論在自然界還是在人類社會中都普遍存在，一個系統自組織功能愈強，其保持和發展的能力也就愈強。國內學者中最先將自組織理論運用到企業管理研究的任佩瑜教授(1998，2001，2005)認為，在企業內部，通過各個要素(或子系統)之間的作用。企業內部逐漸形成一種協同，并在企業內部序參量的指引下進行內部整合，在與外部環境進行物質、能量與信息的不斷交流過程中形成耗散結構的企業系統。在耗散系統形成之后，企業系統的管理熵值降低，最終，企業系統形成更加有序的開放復雜系統，企業進入高效——低熵——有序——高效……的良性循環。

二、中國國有企業集團的管理自組織

根據哈肯的系統組織理論，本文認為國有企業集團系統的他組織是指在政府或者國有資產產權代表部門的行政干預下形成企業集團法律構架(即產權結構和公司治理結構)的組織過程。而企業集團的自組織過程是指在他組織的基礎上，通過企業集團內部主要利益主體之間的博弈，形成企業集團內部各種管理關系的過程。兩者之間的關系見圖1。

企業集團的他組織是來自企業集團外力形成的，他組織解決了企業集團生產關系層面的問題，即通過產權關系和公司治理結構解決企業集團內部各個利益主體之間的經濟關系。企業集團的自組織是集團內部各利益主體通過博弈過程形成的，屬于生產力層面的問題。通過明確母子公司之間的管理關系，使企業集團成為一個有機的管理系統。從而促進企業集團的發展。

目前中國國有企業集團內部的管理自組織總的來說可以分為兩個大類：行政管理型自組織和公司治理型自組織。行政管理型沿用國有企業行政性管理的思路方法，集團內部管理自組織的關鍵引導要素是行政命令，即母公司通過對子公司以行政命令的方式進行干預，子公司完全按照母公司的命令要求行事并以此形成企業集團內部母子公司管理的組織化。公司治理型是母公司和子公司基本上只有公司治理層面的聯系，母公司以產權為基礎，對子公司的干預僅僅通過公司治理結構介入。因為公司治理主要是解決集團內部利益主體的經濟關系，集團內部缺乏統一的參量對內部的管理自組織進行引導，從而產生集團內部多重目標追求之間的劇烈沖突。產生這種現象的重要原因是國有企業集團的形成是先有子后有母，企業集團本身不是因為經濟動因自發發展起來的集團，而是通過行政的授權或者股權劃轉形成的，因此，母公司對子公司常常存在管控不到位的問題。在這種情況下，母子公司之間屬于授權股東和經營實體之間的關系。這種以產權關系為唯一紐帶的自組織相當粗放，也不可能在集團內部形成分權合理、集權適度的高效組織化。而從表面上看行政型自組織使集團內部政令統一，但是實質上過于集權，內部缺乏生氣與活力，不能夠起到激勵效果，難以發揮子公司的積極性主動性和創造性。在這種情況下，母子公司之間屬于行政管理關系。這種行政性管理自組織的依據的是在集團內部已經不存在的母子公司之間的上下級行政關系，因此，這種自組織過程本身不合理，也難以真正實現集團內部科學合理的組織化過程，其內部管理組織系統是比較脆弱的。

自組織過程的科學合理的前提條件是系統內部有合理的序參量，在序參量的影響下，自組織過程朝著序參量最優的方向進行。但是，目前中國國有企業集團兩種自組織過程都存在很大的不足，以行政命令為基礎的自組織過程中集團內部的序參量不合理，很大程度上忽視了國有企業集團作為市場經濟主體的經濟目標訴求，而以公司治理為基礎的自組織在集團內部不存在明確的管理序參量。因此，國有企業集團自組織的結果是混亂的，集團內部的經營管理體現了較大的無序性，造成了集團內部要不集權過死，子公司經營管理缺乏自主性和積極性，要不分權過度，造成了所有權與經營管理權的徹底割離。兩種管理自組織都存在自組織過程不合理，自組織結果不科學的后果。因此，需要從系統的角度出發，在合理的企業集團系統序參量的引導下進行自組織優化，最終達到構建起集團內部科學的管理構架和管理關系，從根本上解決集團內部的管理生產力問題。

三、中國國有企業集團管理自組織過程的缺陷

從系統科學的角度看，中國國有企業的自組織過程有兩個方面的重要缺陷。

缺陷一：序參量的模糊問題。序參量是系統內部居于絕對重要地位的慢變量，這個變量的變化發展決定了系統發展和演化的方向。目前中國國有企業集團內部的目標追求存在多元化和動態化的特點，從20世紀80年代初期到現在，企業集團的目標經歷了多種變化：20世紀80年代初以解決經濟短缺為企業集團發展的目標，20世紀80年代末又以打破競爭壟斷為目標，在20世紀90年代以建立現代企業制度為目標，在21世紀初又分別提出了增強企業集團競爭能力和提高企業集團的獲利能力為目標。在這種情況下，企業集團的序參量是很模糊的。因為缺乏明確的

序參量作為指引。管理組織化過程沒有明確目標指向，隨意性和隨機性就充斥組織化過程中，各利益主體自身的利益訴求成為左右組織化進程的關鍵因素。

缺陷二：組織化過程中母公司角色定位模糊問題。哈肯認為，系統的自組織足在系統內部各個要素之間相互作用，相互協調的結果。作為眾多子公司共同的股東，母公司的重要職責之一就是對母子公司之間，子公司之間的關系進行管理協調。但是目前中國國有企業集團組織化中的協調方式和手段不盡合理，母公司在集團內部的經營管理中或者通過行政命令的方式進行協調，或者通過公司治理的方式進行協調。行政協調的方式帶有濃烈的計劃經濟色彩，雖然協調效率很高，但是過于機械化，協調的經濟效果較差，不利于子公司經營管理積極性主動性和創造性的發揮，在逐步建立和落實現代企業制度的大環境下難以達到協調內部各種關系和沖突的目的。公司治理協調方式立足于公司內部的管理之外，過于粗放，協調效率低，主要解決利益主體之間的經濟關系而不能解決集團內部的管理關系，因此企業集團內部的管理關系處于混亂狀態。總之不論是行政方式還是公司治理方式都存在協調不到位的問題，使企業集團組織的系統化程度很低。

四、中國國有企業集團管理自組織的優化

1企業集團自組織過程中序參量的確定。序參量決定著系統發展和演化的整個過程，因此在國有企業集團內部，序參量決定著企業內部管理控制的發展和演化。學者們曾經提出了企業集團經濟效益最大化、市場占有最大化、市場價值最大化、股東回報最大化、謀求獲得長期和持久的競爭力、集團內部經營管理有序(管理熵降低)等企業集團的目標描述。通過分析比較目前學者們提出的各種企業集團系統內部的指標之間的內在聯系。可以知道，經濟效益最大化和其他指標之間具有很大的相關性。同時，經濟效益指標與其他指標具有很大的相互滿足性，因此，企業集團經濟效益最大化作為系統的序參量指標具有比較合理的說服力，企業集團內部的組織化過程應該以企業集團總的經濟效益最大化為原則進行。

2企業集團母子公司的角色定位。

首先，母公司是企業集團內部經濟資源配置者，子公司是運用母公司配置的各項資源進行價值創造的主體。企業集團系統的序參量為集團整體的經濟效益最大化，因此，企業集團母公司就面臨著如何配置掌握的各種資源的選擇。在資源稀缺的現實下，依據自身的利潤函數，子公司有最大限度的獲取母公司掌握的資源的內在動力，但是因為邊際效益遞減的原因，母公司不可能將自身掌握的資源全部投入到任何一家子公司。而是根據集團效益最大的原則，對自身掌握的資源進行合理分配，在不同的價值創造主體和領域內實現集團自身的經濟效益訴求。因此在企業集團內部母公司除了是天然的股東之外。同時也應該是集團內部經濟資源的配置者。通過對母公司資源配置者角色的定位，使母公司根據集團的經濟效益最大化為目標來配置資源，在資源配置領域內實現集團內部的有機組織化，

其次，母公司是集團內部經營協調者，子公司是集團內外部直接競爭與合作的主體。因為眾多中國國有企業集團內部子公司都是經營相似甚至相同的行業性企業，因此子公司之間不可避免地存在著競爭關系，如果沒有母公司的協調活動，子公司之間各自為陣，都會按照自身利益最大化的原則來進行經營活動。但是從集團的角度來看，有些競爭活動屬于集團內耗，因此，母公司需要對子公司之間的經營和競爭活動進行協調以降低交易成本，

從子公司的角度看，因為信息不對稱，所以子公司之間博弈矩陣的納什均衡為雙方都選擇競爭的策略。但是從企業集團總的經濟效益最大化角度來看，這顯然不是最優。因此，母公司必然要作為信息的溝通和傳遞者，能夠使雙方的信息相對透明，并在此基礎上進行經營管理的協調，使雙方的收益函數都得到改善從而使企業集團總的經濟效益最大。通過以序參量最優的組織化過程，建立企業集團內部企業間的競爭合作關系，這不僅有利于在集團內部建立起良好的合作機制，改善子公司之間的競爭關系，也能夠提高集團內部的整體運作系統化水平和子公司的競爭能力，增大集團總的經濟效益。

第三，母公司是子公司重大管理活動的參與者，子公司接受母公司的管理輸出開展自身的管理活動。管理是企業集團產生經濟效益的基礎，如果母子公司在子公司的重大管理活動中缺乏必要的信息溝通和聯系，母公司對子公司的重大管理活動缺乏參與和了解，集團內部的大量管理活動就可能不一定從集團的目標出發開展，存在著僅追求子公司自身目標的可能性和現實。因此需要母公司對子公司重大管理活動的適度參與，通過母公司“管理剩余”的適當輸出，不僅僅能夠為子公司提供良好的管理幫助，同時也有利于加強母子公司之間的聯系，有助于提高企業集團的系統組織化，有助于子公司實現母公司的戰略意圖和重大決策，從而實現企業集團經濟效益最大化的目標。因此，在母公司和子公司的關系層面上，為了保證集團總的經濟效益最大，母公司應該是作為一個管理主體存在的，但是這種管理是以直接或間接參與子公司重大管理事項的方式出現的。

第四，母公司是子公司管理活動的監督者，子公司的管理活動受到母公司的監督制約。一方面企業集團內部母子公司都屬于獨立法人，母公司不應該全面參與子公司的管理；另一方面，母公司也沒有能力成為整個集團的綜合管理辦，全面參與子公司的管理。但僅僅依靠公司治理結構是難以實現對子公司的管理行為監督到位的，為了保證集團的經濟效益最大化，企業集團內部對不能夠直接或者間接參與管理的領域，需要建立一種管理監督機制，讓子公司的管理行為置于母公司的視野范圍內，通過母公司的管理監督，最大程度上保證子公司的管理行為按照母公司的戰略目標和意圖進行，從而實現企業集團內部管理的戰略一體化，提高企業集團管理的系統化水平。

3企業集團自組織優化的結果。依據序參量最優對企業集團管理進行自組織優化之后，母公司不再是一個單純的股東或者大管家，而是一個價值創造者。是一個價值增值中心和宏觀管理調控者。母公司通過經濟與管理雙重手段解決了企業集團內部管理自組織混亂和系統化程度不高的問題，企業集團母公司還具有資源配置、重大決策、經營協調、管理參與和管理監督等多種功能。子公司在母公司的“影響”下，通過經濟技術聯系，在生產、經營、資金、管理等方面進行融合。母公司逐漸由單純的所有者。演變為所有者，監管者，管理者，協調者多重角色的復合體，子公司逐漸由一個單純的經營業務單位演變為實現集團總體戰略的有機單元。整個企業集團系統內部建立了多重聯系紐帶，理順了各類經濟和管理關系，使國有企業集團成為集權有度，分權有序，管理科學，控制合理的有機系統。

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