企業管理中績效評價與共同治理

趙　堇

伴隨著公司治理模式由“單邊治理”向“共同治理”的發展，企業績效評價目標也經歷了由產值最大化、利潤最大化到利益相關者價值最大化的進程。在現代企業管理中，運用投資報酬率指標，構建績效評價體系，無論在理論上，還是在實踐中，都是亟待研究并探索的一個重要問題。所謂績效評價，其實就是對哪一方(誰)創造出多少價值，按照可操作性統計程式，給出明確可靠的答案，以揭示企業價值，提供創造價值的途徑。當前，國內國有企業的出資方清晰，產權明確，不存在含糊之處。然而，民營企業規模日益擴大，在國民經濟中占的份額越來越大，逐漸從利潤中心轉變為投資中心，相應地形成了多元股權結構的利益相關者。因此，從出資人的角度評估企業績效，形成激勵機制，就顯得尤為重要。

一、績效評價是實現共同治理目標的前提

無論從為企業價值分配提供依據的角度講，還是作為設計激勵機制的基礎方面考慮，績效評價在共同治理中發揮的作用，都反映在事前信息的提供上。事實上，在各利益相關者治理效果的事后鑒定證明方面，績效評價同樣發揮著重要作用。各利益相關者共同治理，其實是利益相關者之間相互博弈的結果，因此表現為彼此之間會出現契約的解體、締結不斷循環往復過程。績效評價為舊的契約的履行提供依據，各利益相關者的績效充分說明企業價值的分配是否達到均衡狀態，報酬契約的設計能否充分激勵代理方等。同時，績效評價又為新契約的締結提供了公共信息。績效評價所體現的舊契約中某些利益相關者治理效率低下及激勵不足的問題，為當前契約當事人進行新的契約的再簽談判，在討價還價中提供了依據，從而給某些利益相關者有益的啟示，重新考慮策略，改變境況持續惡化的現狀，降低契約的再簽成本。由此，績效評價是實現有效決策與控制的可靠基礎，是各利益相關者不斷完善契約設計的必要條件，是共同治理目標實現的重要前提。

二、績效評價是有效降低代理成本的保證

在共同治理模式下，經理不僅是各利益相關者的受托人，擔負著維護各利益相關者的利益的責任，同時作為利益相關者共同治理的一方，其自身也有不同于其他利益相關者的目標函數，有可能會以犧牲委托人的利益為代價換取個人目標的實現。這種目標不一致就會產生“代理問題”。而代理問題所造成的委托人利益受損的程度就是消除代理問題的“代理成本”，其取決于代理人風險承擔能力、工作努力水平與代理人要求補償的期望。因而，共同治理的主要內容就體現在利益相關者對經理的激勵與約束，通過激勵機制來調動經理的積極性，防止經理與其他利益相關者利益的背離，因為各利益相關者利益最終能否實現，歸根到底取決于道德風險問題，降低代理成本，保證公司治理目標的實現。

激勵機制的實現要依靠績效評價與報酬契約。績效評價是訂立報酬契約的依據、基礎和前提。報酬契約是激勵主體根據績效評價的結果對激勵客體的固定收入與風險收入、短期收入與長期收入按激勵與約束相對稱的原則形成的一整套報酬制度，讓激勵客體做出有利于激勵主體的行為和決策。可見，績效評價系統設計的科學性，直接決定了報酬契約的有效性。利益相關者通過績效指標來評判對經理人的獎懲，有效地監督其行為。績效評價是將激勵主體與激勵客體的目標利益函數聯系在一起的重要步驟之一，依據正確的績效評價結果才能設計出具有充分激勵數額和合理結構的報酬契約，最終減少代理成本。

三、績效評價是企業價值分配的依據

當企業處在利益相關者共同治理的模式之下，剩余索取權與剩余控制權，是由利益相關者共同所有的。共同治理的重要內容，就是設計正確的契約結構與內容，保證各利益相關者的剩余索取權與剩余控制權相對稱。因此，決定分配剩余索取權與剩余控制權的關鍵，就落在了績效評價的環節上了。績效評價的操作，是評價主體利用其掌握的信息，運用一定的方法、程序、指標等，對評價客體進行量化分析，最終做出判斷的過程。在共同治理模式下，只有通過績效評價，各利益相關者的貢獻才能得到公認的精確統計，從而實現報酬以業績為基礎進行科學合理的分配，并確定各利益相關者在公司治理中的地位。通過計量和報告各利益相關者的貢獻，保證了企業決策和利益相關者相聯系，決策權力的安排與利益相關者擁有和處理信息的能力相匹配。績效評價的失靈，有可能造成企業價值在各利益相關者之間的非公正分布，導致企業決策不能及時適應環境的變化，不能達到最有效地合理分配資源的需要，進而影響到治理效率及治理目標。

四、共同治理是績效評價的有效補充

上世紀70年代以后，知識資本初見端倪，企業的競爭優勢越來越取決于無形資產的開發與利用，人力資源的作用日益突出。企業開始認識到應將營銷、生產、研發、財務、人力資源各職能部門協調統一，從整體上加以考慮。只有兼顧各利益相關者的利益，企業才能持續發展。因而，各國的公司治理理念，越來越多的向“共同治理”模式靠近。按這種“共同治理”邏輯構建的績效評價系統，評價主體應擴展到包括股東、債權人、管理者、員工、供應商、消費者等在內的眾多利益相關者。在這一模式下，僅僅對企業的生產效率績效評價，已不能滿足各利益相關者的需要。各個職能部門根據自身特點建立了市場占有率、顧客滿意度、新產品數量、員工滿意度等評價指標。除了評價指標與評價方法上的變化外，共同治理模式下績效評價范圍也擴展為企業整體價值創造的全過程。因為不同利益相關者分別參與到企業價值形成的不同階段，對企業績效評價測量不同，這就要求績效評價應從不同角度、不同層次對企業做出全面的、綜合的評價。評價目標也由股東財富最大化轉變為利益相關者價值最大化。企業的長期價值有賴于員工的知識與能力，有賴于企業與投資者、客戶、政府以及其他利益相關者之間的關系。由此可見，不同治理模式下其績效評價主體、內容、目標、方法都各有差異。基于利益相關者的績效評價系統是共同治理模式催生的產物，為利益相關者共同治理服務。在現代社會中，人的知識被劃分為默示知識與明示知識。明示知識可計量，可表示。績效評價的主要任務就是反映明示信息。因此，依據績效評價設計契約，仍是不完備的契約，仍不能充分激勵人力資本釋放其默示信息。而對治理結構的合理安排，則可以彌補基于績效評價的激勵機制的不足，從制度層次上實現利益相關者互相監督，使其目標函數趨于一致，展示默示信息，達到共同治理的目標。因此，共同治理成為績效評價中的有效補充，不應該加以忽略。

五、共同治理與績效評價是環境與系統的關系

共同治理是通過一套正式的或非正式的、內部或外部的制度或機制，以協調公司與所有利益相關者之間的利益關系，保證公司決策的科學性，從而最終維護公司各方面的利益。績效評價，主要體現了公司治理的機制和效果。績效評價與公司治理結構之間，是系統與環境的關系。有效的共同治理結構，有助于績效評價的改進。績效評價的執行，最終要落實到人，而人的行為要制度去約束，無論績效評價指標設計的如何完善，沒有制度保證其貫徹，其評價結果仍然難免與目標相悖。因為對于愿不愿意用指標以及如何用指標取決于利益相關者之間博弈的結果。設想在一股獨大的單邊治理環境下，經理成為大股東的代言人，在制度設計上必然遵循單邊治理的邏輯，對企業績效的評價，必然是依據其是否能給股東帶來利潤最大化作為標準的。因此，在這種單邊治理環境下，我們無法指望績效評價結果能代表各利益相關者的利益。相反，如果制度的設計能夠保證各利益相關者之間的平衡，經理有足夠的動力為各利益相關者服務，那么績效評價自然能客觀衡量各利益相關者的績效。因此，共同治理結構設計是否有效，是決定績效評價是否客觀反映各利益相關者利益的根源。有缺陷的治理結構，無法保證績效評價的客觀公正性。

總之，在現代企業管理中，績效評價系統是企業共同治理的可靠保證和重要前提，共同治理模式又是必不可少的評價利益相關者績效的制度環境和激勵人力資本的制約手段。二者相輔相成，互為補充，缺一不可。

(作者單位：廣東嘉應學院)