企業文化改革　微軟走出低谷

于　強　王　勃　杜　鑫

2000年，全世界都在欣喜的迎接千禧年的到來，可是對于微軟的創始人比爾·蓋茨來說，他絲毫樂不起來。雖然在過去的25年間，他一手創辦的微軟公司隨著個人電腦的產業革命和信息時代的到來飛速成長，他本人的身價也在1999年超過一千億美元，但在世紀之交，微軟公司碰到了自1975年成立以來最壞的局面。IBM的前車之鑒讓蓋茨認識到，他必須迅速變革，否則他的公司就會陷入困境。

問題的根源

蓋茨和他的合作伙伴鮑爾默把微軟的困境視為極其寶貴的機會。表面上看，這一系列的問題都是由外界帶來的，是美國政府的訴訟、網絡股的大起大落和Linux的出現把微軟推進了冬天的冰窟窿。但是經過與各級主管和公司員工的不斷溝通，蓋茨和鮑爾默發現，造成微軟困境的原因，其實都來源于微軟自身：第一，微軟一直以來秉持的富有進攻性和競爭性的企業文化讓微軟官司纏身。第二，微軟自創立以來，一直支持其高速成長的忘我工作的企業文化正在逐漸消退。第三，微軟管理變革沒有跟上公司長期以來高速的成長，微軟的管理缺陷已經在大量吞噬微軟的利潤，冬天到來的時候，這個缺口才被發現。第四，微軟的成長使得他的顧客群極速擴大，這些新加入的顧客對于微軟的產品需求和之前的顧客群有著不同的要求，而微軟對這一改變并不敏感。

確定變革的領導核心

找到了微軟為何陷入困境的原因，接下來就是要展開微軟自成立以來最大的一次變革。變革首先碰到的問題是誰來領導變革?這場變革涉及面極廣，蓋茨的能力不足以支持這樣一場巨大的變革，另外，蓋茨對于內部管理的變革有很大的抵觸情緒，他覺得由他領導微軟內部變革等于否定自己之前的成績。顯然內部變革方面，蓋茨需要一個幫手，而與蓋茨最有默契的鮑爾默無疑是這個職位的最佳人選。

蓋茨和鮑爾默是在哈佛的室友，兩人還一起修數學和經濟學的課程。1980年，蓋茨需要一個商業上的幫手，他想起了鮑爾默，他開出了年薪五萬美元以及5％分紅的條件，希望鮑爾默加盟微軟。雖然鮑爾默的父親希望兒子能夠完成碩士學業，但鮑爾默最終還是中斷了學業，成為了微軟的第11個員工。當時不會設計程序的鮑爾默得到了蓋茨極大的信任，他在蓋茨辦公室的沙發上辦公，晚上就睡在蓋茨家里。

為了讓鮑爾默順利推動微軟內部變革，蓋茨在1998年7月將微軟總裁的位子交給鮑爾默之后，于2000年1月把CEO的位子也交給鮑爾默。同時，蓋茨給自己增加了一個頭銜：首席軟件技術官。

接班之前，蓋茨和鮑爾默是主管和幕僚的關系，鮑爾默提出建議，蓋茨來決策。接班之后，雖然蓋茨會參與部分關鍵主管的遴選過程并對鮑爾默的決定提供一些意見，但蓋茨的工作中心完全轉到了技術領域。管理流程、組織、人員的問題最終由鮑爾默來決定。對于這種合作，鮑爾默解釋說，他熱愛商業流程，他看到的是森林，從大的方面把握公司的方向，蓋茨熱愛技術，他看到的樹木，從微觀的方向管理公司。

確立微軟的新形象新文化

為了讓微軟走出陰霾，必須重新建立微軟在公眾中的形象。被視為和微軟無法分割的蓋茨承擔起這一重任，通過承擔更多的企業社會責任，以更開放的態度面對媒體贏得了公眾的重新認可。

不懂技術、但對管理更為敏感的鮑爾默擅長加強管理的工作。他從確認新的企業文化人手，開始微軟內部的管理再造。然后在確定新的企業文化的前提下，再展開組織結構和人力資源管理變革等工作。

變革的第一步是確定新文化的內容。

鮑爾默花了三個月的時間，與微軟的100名資深員工展開對話，探討微軟的問題和變革之道。他們通過微軟遇到困境的原因，找到微軟的既有文化的問題，然后再確定微軟新文化中，保留哪些既有的文化要素，改變哪些舊文化。

通過討論，鮑爾默決定，既有的微軟文化中，對創新、探索和創造力的熱情、對軟件能夠改變人類的生活的信仰以及永不放棄，不屈不撓的精神需要保留。但是隨著微軟業務越來越復雜，相互合作和團隊變得越來越重要，所以新文化中必須加入團隊合作、開放和尊重的內容。之前公司文化中的侵略性會阻撓新文化中這些要素的導入，所以必須放棄文化中侵略性這個內容。

變革第二步，是讓公司上下形成共識。

鮑爾默向分布在七十多個國家的五萬五千名微軟員工解釋，為什么蓋茨多年來一直堅持的公司的發展，現在要轉向。因為人們對微軟的期望提高了，微軟怎么看自己不重要，重要的是微軟的看法要與別人的觀點一致。他告訴同仁，微軟必須建立流程，避免出現不當的商業失誤，事實上這個并沒有大家想象的那么難。他承諾公司會非常重視內部員工的培訓工作。他鼓勵員工把微軟到底是好公司還是壞公司的問題拋到腦后，廣大消費者真正想知道的是，微軟到底怎么服務他的每一個客戶，當下的任務是幫助用戶解決每一個讓他們痛苦的問題，比如垃圾郵件、電腦病毒等。

變革的第三步，是用新文化指導公司的運營。

為了讓公司員工相信公司文化進行的變革，鮑爾默首先從自己做起，為了強調團隊和合作，他努力改掉自己態度暴躁的毛病，盡量柔聲細語的和下屬講話。為了體現開放和尊重，雖然心中有一萬個不情愿，他還是主動邀請死對頭思科的總裁埃里森，太陽公司的總裁麥克雷尼一起打高爾夫球。

配合公司文化的改變，微軟的使命也不再是開發頂尖的技術，而變成了“透過優秀的軟件賦予人們力量——在任何時間、任何地點、通過任何設備進行溝通和創造”。

微軟的使命改變了，隨之開始的是其產品的變革。對技術不了解的鮑爾默對于消費者的需求更加敏感，他知道，微軟的企業文化改變了，微軟的產品形象必須隨之改變。在這一點上，他與主管技術的蓋茨有了高度的共識。蓋茨告訴員工，客戶對于微軟的產品依賴程度日益提高，不允許微軟產品有任何的差錯，高可靠性電腦已經是微軟需要解決的最大的問題。電腦運算要像電力、自來水和電話一樣安全、穩定、隨手可得，所以微軟將從可靠性、安全性、隱私性三個方面努力，堅決克服之前微軟產品安全性不足，容易被病毒入侵，不夠穩定，經常死機的問題。

用管理固化微軟新文化

新文化確立了，產品研發的重點也確定了，接下來的工作就是用具體行動和管理體系固化新的公司文化，讓公司文化真正落地。

通過與GE等企業關于變革過程的討論，鮑爾默總結出一個道理：變革的目標是公司高層負責監督機制，同時賦予運營單位更大自主權。

在這一思想指引下，鮑爾默摒棄了微軟一直以來的星型(hub andspoke)的組織結構，將所有的業務重新劃分成七個以市場為導向的部門，他們是客戶端、服務器平臺、信息工作者、商業解決方案、MSN、移動通訊和內嵌產品、家庭娛樂。為了使得這些部門主管更接近客戶，鮑爾默賦予這些部門主管很大的權力，他們有自己的研發、營銷和財務部門，進行獨立的業務核算，他們可以自行決定部門內的預算、人事和產品。但是相應的，每個集團必須自己制定自己的預算和盈利目標，為本部門的盈利負責。這樣一來，七大集團的領導人開始有了成本的概念，他們開始關注從產品開發到產品上市的所有過程的成本數據。

但是，授權不是獨立，商業流程的變革不能形成微軟內部多頭馬車的情況，鮑爾默同時向七大集團派出了財務主管，他們負責建立財務目標，制定預算，衡量所在單位的績效，落實總部對集團的監督和控管。

在新文化指導下的人力資源變革主要體現在了招聘、培訓和考核的變革上。

由于更加注重客戶的需要和感受，更加注重管理，微軟的招聘專業開始擴展到市場研究，顧客行為、營銷、供應鏈和人力資源，那些應聘軟件設計的員工也被要求不但善于編程，而且能掌握外界文化社會趨勢的發展，了解音樂、電影、電子游戲和數碼攝影。

配合公司產品策略的改變，微軟專門用了兩個月的時間，耗資一億美元讓8千5百名軟件設計師停產，接受安全軟件設計的再培訓，然后再讓他們對之前的軟件設計程序進行重新檢查，確保微軟產品的安全性。為了讓微軟的員工關注顧客的感受，鮑爾默開始在對公司600名資深主管的考核中，第一次添加了有關顧客滿意度的指標。

走出冬天

新企業文化指導下的微軟，漸漸走出了冬天的嚴寒。

從基層看，微軟再造之后，基層員工還是像往常一樣可以對產品的設計發表他們的意見，蓋茨最擔心的微軟患上大企業病的情況并沒有出現。從增長率看，微軟的增長率從2001年歷史最低的10％開始有所恢復，達到12％。從外界觀感看，財富雜志中，美國最受尊敬的公司的排名，微軟也漸漸回到了昔日前五的位置。同時，微軟的和解要求終于被法庭采納，微軟避免了被分拆的命運。

(作者單位：中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所中國水利水電建設集團公司人力資源部中國水電建設集團國際工程有限公司人力資源部)