以人為本不能光說不練

陳一明

在一次HR的聚會上，讓大家用一個詞來概括人力資源管理的特點，幾乎是眾口一詞地選擇了“以人為本”。然而，當要大家解釋以人為本時，卻又說法各異，莫衷一是，甚至還引起了爭論。當回答“你的企業是否真正做到了以人為本”時，大多數人選擇了沉默或搖頭。

這些年來，流行詞語換了一茬又一茬，但“以人為本”卻似乎年年都能名列前茅，它不僅成為各級管理者作秀的口頭禪，各種管理論壇時髦的家常菜，更成了各類企業裝點門面必不可少的遮羞布。實際上，有多少人真正對它進行過認真的研究和踐行?不信你問問那些高喊以人為本的這家那家們，他們的回答肯定多數是牛頭不對馬嘴!你再到他們的企業暗訪一下，看看有多少員工沐浴過以人為本的陽光?

在很多地方，以人為本已經異化為天橋的把式——光說不練!

究竟什么是真正的以人為本?以什么人為本?怎么才能做到以人為本?

提出“雙因素理論”的美國心理學家赫茲伯格認為，真正的“以人為本”的企業管理，應該包括這樣兩個方面的工作：一個是對保健因素的改善，這包括改善工作環境、加強勞動保護、調整人事政策、改善薪酬待遇等，以讓員工沒有不滿意的地方；另一個是對激勵因素的強化，主要是讓員工從工作中獲得使命感、歸屬感、責任感、成就感，以真正讓員工滿意。

我國學者趙伯平在《中國企業的病根子》中分析，中國企業對以人為本的理解和把握大致分為三個不同的層次：

一是生活上關心員工，體貼員工，把員工冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實際問題。但其不足之處在于忽略了對員工個體價值、自由選擇權、首創精神的尊重；它強調集體利益至上、奉獻和服從。二是把人才作為企業發展的重要資本。唯才是舉，任人唯賢。但它對不是人才的普通員工則較少關注，員工有利用價值，肯為我所用，就給他優厚的報酬和禮遇，反之，則表現為冷漠加打壓。三是以滿足員工的需要為根本，致力于員工的潛能發揮和全面發展。只有第三層次的以人為本才是真正意義上的以人為本。它不但囊括了所有員工而且上升到了精神自由的高級階段。

很顯然，目前能達到第三層次的企業為數不多。要我國大多數企業真正能做到以人為本還有很長的路要走。因此，在金融危機對實體經濟影響日益明顯的今天，看看那些動輒拿員工開刀的企業五花八門的表現，討論這個老生常談的話題非常具有現實意義。

對此，本期選發的一批文章從不同的側面多有涉及。

全國總工會郭軍部長從有利于企業自身長遠發展的高度提醒企業要慎重對待裁員，曾雙喜從我國博大精深的傳統文化中梳理出許多可資現代企業借鑒的人本管理思想精華，李琿從員工離職管理的角度闡明以人為本是打造雇主品牌的關鍵，甲骨文公司大中華區銷售總監葉天祿則呼吁企業應該加大人力資本投資，用現代化的手段將以人為本發揮到極致，這樣才能走出如錢新所論述的員工忠誠的認識誤區。《ERP應用人才培養機制的建立和完善》、《研發人才管理體系構建》以及翟莊煤礦《基于戰略導向的員工績效管理》等文，則從具體的操作入手，很好地論述了以人為本在企業的實踐方法。

“焦點”欄目文章則提出，面對嚴峻的就業形勢，企業應該積極承擔社會責任，盡量創造更多的就業崗位，為國分憂的同時，也為企業的發展積累形象資產。

——這應該是以人為本的更高境界。