一則小故事帶來的管理啟示

最近看到這么一個小故事，說的是某公司經常有銷售人員跳槽，順便就把手里的客戶一起帶走了。為了避免客戶的流失，人力資源部想了很多辦法，但總是效果不佳。

后來，老板想了個辦法，說起來其實很簡單!一般公司的財務年度是從1月1日到12月31日，12月31日結賬，銷售人員兌現年終獎，然后布置明年的銷售計劃。而這個老板卻把財務周期調整為每年的7月1日到第二年的6月30日，6月30日以后結算年終獎。這樣做的好處就是，別的公司從1月1日開始，銷售人員如果跳槽過去，就很難與他們的財務年度相匹配。結果，還真是減輕了銷售人員的跳槽現象。

這個故事的真實性無從考證，但至少會給我們如下一些啟示。

1、解決員工跳槽的方式很多，“挽留”未必是一種有效的方法

一說到降低員工流失率問題，很多人的第一反應可能就是去竭力挽留，有的是擺事實講道理，有的是主動提供更高的薪水，等等等等，但無論是所謂事業留人、感情留人還是其他什么什么留人，在這個時候都已經是十分蒼白無力!既然員工提出要走了，基本上他們已經是打定主意了，一般情況下不會因為你的“挽留”而改變想法的。當然，也有少數人是想借此來“要挾”—下公司，但此舉不是每次都能成功的，謹慎使用?！啊痢亮羧恕Ｆ鋵嵤求w現在平時的工作中的，把它內化為員工的一種驕傲才行!

那么，除了挽留，是不是其他方法就不能解決員工跳槽問題呢?顯然不是。其實，還有很多不是“挽留”的方式同樣可以達到降低員工流失的效果。比如調整薪酬結構，將一部分現金報酬轉化為遠期報酬，如帶有一定條件的商業性保險、ESO P、調整年終獎發放時間，等等。

2、管理其實沒有規律可言，HR工作要敢于突破習慣性思維

管理這東西確實沒有太多的規律，真正能夠稱得上“規律”的最后也是婦孺皆知，并逐一被員工破解……這就提醒我們，在工作中不能一味地抱著以前的方法不放，幾年前非常有效的措施到了今天可能根本就是毫無效果，或者是事倍功半，所以，我們一定要敢于突破習慣性思維，敢于在工作創新!

如何化解蘿卜

可愛多與作者互動：

我們在工作中常會聽到周圍的人抱怨沒有發展的機會，“上面已經是‘一個蘿卜一個坑了”；作為HR，自己也會在考慮員工職業發展的時候希望能為他們提供更多的職業空間和成長機會，無奈，位置實在有限……那么，蘿卜與坑的矛盾是否真的就無法有效解決呢?非也!

不考慮坑的因素，只考慮蘿卜本身

在這個前提下，要解決蘿卜多而坑少的難題，無非就是兩種方式：

方式一：減少“蘿卜”的數量。說白了，其實所謂減少，也就是“賣”或者”扔”。這里所說的“賣”其實是把現有的部分員工讓渡到別的公司去干活，可以借

與坑的難題

助于人事外包的途徑實現。這里不做贅述；而“扔”呢，其實就是把一部分業績不佳、潛力較低的員工清理出局，或者是企業主動裁員(解除勞動關系)，或者是誘使(也可能是迫使)員工主動離職。

方式二：把“蘿卜”的“個頭”縮小，讓一個“坑”里可以裝兩個“蘿卜”。怎么縮小“蘿卜”——員工的“個頭”呢?降低他們的發展預期，打擊他們的熱情?似乎都不現實，實在沒有辦法操作……既然如此，那說明這條路基本上行不通!

從這兩種方式可能產生的效果來看，似乎都不會出現勞資雙方都滿意的結果。那么，讓我們來看看從“坑”下手是不是會有更好的效果呢。

假設不考慮蘿卜的因素，只從“坑”方面入手

其實也是兩種思路：

方式一：把每個“坑”都挖大一點，讓一個坑里可以裝兩個甚至三個蘿卜。所謂“兩個蘿卜一個坑”，其實也就是擴大工作的內涵和外延，比如本來有個招聘崗位，有一位任職者，他只要把人招進來就行了，不管這人進來以后怎么樣；現在可以把工作做的更深入一點，用兩個人來做，其中一個負責現場招聘，另一個負責招聘進來的人的績效跟蹤，定期進行回訪，從而反過來分析招聘工作中存在哪些不足，需要怎么去改進。

方式二：多挖一點“坑”，以保證能有更多的蘿卜被裝在坑里。這個就是創造更多的工作機會，工作機會(崗位)為什么能被創造出來呢?當然是業務發展的需求，要么是業務規模做大，要么是業務領域拓展，這都會對人員的數量和素質提出更高的要求，從而會新增很多崗位，實現多一點“坑”的目的。

可見，從“坑”的角度解決蘿卜與坑的矛盾其實是更好的，至少，企業和員工雙方都會因此更加滿齋!

當專業遇上不專業

最近煩瑣的事情特別多，集團公司派駐進HR部門的領導(國營企業政工出身)似乎喜歡按自己的想法來行事，實際上他的很多想法從HR專業的角度來說并不合理，但同事如稍有不從就會被扣上一頂“執行力不強”的大帽子，加之最近又把HR部門與行政部門合并，在兩軍對壘中，HR部門由于處于弱勢，不免又承擔了許多本不該承擔的事，HR部門同事的很多煩惱由此而生。

有一天，我突然被此領導叫去開HR部門級會議，說是集團公司有個大型培訓需要我去配合做一下，他說集團某個部門的員工被人反映缺乏職業道德精神，所以需要集體做一次關于職業道德的培訓，時間安排是每天下班前半個小時，連續做一周。

天資愚笨的我立刻從專業的角度提出幾個異議：1、此次培訓需求是誰提出來的?如果一個部門的員工都缺乏職業道德精神，是不是應該首先檢查一下這個部門的管理是否存在缺陷?2、做此類主觀精神層面上的培訓，培訓時間安排不合理，可不可以由我們自己來確定培訓的時間和方案?3、做這個培訓不可能達到立竿見影的目的，員工的職業道德精神的缺乏是多方面的，不可能只靠一次培訓就能解決問題，最后我還傻呼呼地建議領導要考慮一下是否真需要做此培訓，以避免出了工又沒結果。

話說言多必失，此領導一聽，估計是心里大光其火：我只是來叫你做事的，不是來叫你做專業分析的。馬上沉著臉對我說：我是聽說你執行力不錯才叫你來配合的I這個培訓不管你愿意不愿意都得做，這是公司的要求!

傳說中的“執行力”大帽子就這樣扣在了我的頭上，專業對于此時來說，尤如一個冷笑話。

后來反省自己時就_直在想，專業對我們到底有多重要呢?專業離我們又有多遠?是不是所有工作的專業性都要取決于其所處的環境，才能發揮專業的作用，如遇上一個不能講或者不懂專業而只講執行的環境，專業所帶來的質疑性對企業或HR本人來說難道就只是墻上畫、瓶中花而已嗎?

當專業遇上不專業，又該如何兵來將擋，水來土淹呢?