基于戰略導向的員工績效管理

杜恒瑞

山東新汶礦業集團翟鎮煤礦在以人為本的理念基礎上，考慮員工情感和動機的復雜性、多種多樣的社會需求和所處環境的影響，分清員工在文化基礎、知識閱歷、技能水平、心理素質、價值觀念、目標定位等方面的差異，立足于人盡其能、物盡其用、法盡其力的原則，將員工的個人目標與企業戰略目標有機結合，找到了它們榮辱與共同頻共振的結合點，創造出了具有企業特色的煤礦績效管理模式。

一、根據企業總體戰略目標。設計績效管理崗位職責并分解制定階段績效目標

1劃分崗位靜態職責

企業戰略目標的實現由其組織結構所決定，劃分崗位靜態職責，就是在企業戰略目標確定的前提下，為實現企業績效而進行的崗位分析活動。

翟鎮煤礦按員工所從事崗位的不同，將崗位細分為礦領導班子成員、副總工程師(副總經濟師)、機關部室及基層單位管理人員、井下區隊管理人員、工程技術人員、班組長、工人技師、安監員及督察員、一般員工等九類；對九類人員共480多個崗位分別建立健全了崗位說明書，并進行崗位描述，主要包括崗位名稱、崗位職責、工作標準、評價標準和崗位約束等。崗位不同，職責不同，崗位說明書根據各個崗位的實際情況進行確定。同時，為增強可操作性，明確了每個崗位的崗位職責內容、職責標準和評價指標，設計了《績效管理和績效考核辦法》，年度、季度、月度績效目標均按照集團公司、礦、區隊、部門年度、季度、月度目標和個人崗位職能進行設定，層層分解，層層鎖定。

“崗位靜態職責劃分”的顯著特點就是：堅持差異管理的思路，簡言之，“就是不一樣”、“和而不同”成為指導企業管理的一條重要思想。對工作崗位的內容、性質以及完成工作所具備的條件進行研究分析，了解被考評者達到該崗位工作目標所采取的工作方式等，并根據績效考評的基本原理與原則，對所設計的績效考評指標進行論證，使其具有一定的科學依據。同時進行指標調查，確定準確、完善、可靠的績效考評指標體系。

2分解崗位動態目標

企業是個動態的運轉過程，企業內部設置的崗位既具有靜態目標，也有動態目標。相對于崗位靜態指標，動態指標跟隨企業的發展進程和實際情況或者工作內容的變化，因此更具體，操作性更強。翟鎮煤礦運用目標管理理論，針對礦領導班子成員、中層管理人員和基層員工制定不同的績效目標，再根據各項具體的績效目標，將生產指標層層分解到各區隊各部門。

二根據企業階段戰略目標，設計和制定崗位績效考核標準

1制定崗位績效管理制度，設計崗位績效考核實施細則

煤礦地下作業的特殊環境及員工技能水平的參差不齊，決定了煤礦在績效管理過程中應遵循全方位、精細化的原則，體現在“人人、事事、處處、時時”有標準、有責任、有考核。具體來說，通過為不同崗位的員工制定績效考核制度，規范員工行為，細化、量化各崗位考核標準，并依據績效目標對員工的業績進行及時全面的考核，以實現企業的戰略目標。

翟鎮煤礦針對不同的考評對象和崗位差異，制定了不同的崗位績效考核制度。橫向方面，建立完善了生產、安全、質量、經營、后勤、技術、政工等7個系列、24個程序文件、2000多條量化考核細則。縱向方面，從礦領導班子抓起并延伸到副總工程師(副總經濟師)、基層區隊長、黨支部書記、部室主任，直至每一個員工，建立了規范化的考核機制。縱橫結合，對各部門各級員工在明確崗位職責的基礎上，分別制定量化考核辦法，每月一考核、一公開，每季一通報。上到礦長、黨委書記，下到每一名員工，每一個人的崗位職責是什么，做到什么標準，怎樣獎罰，在量化考核的文件中都規定得清清楚楚。

以采掘區隊中層管理人員績效考核細則為例：績效考核細則分為四個大項，即：主導項、參與(照)項、激勵項和否定項。主導項分為安全質量、生產任務、成本管理和工作質量。主要指能夠反映工作量、工作質量、成本費用、管理水平的量化考核，占總分的60％～80％。參與(照)項主要體現在區隊的精神文明建設方面，主要包括學習、出勤、勞動紀律、工作技能等，占總分的20％～30％；參照項主要是服從領導、團隊協作等，占總分的10％～20％左右。激勵項分為改革創新和爭得榮譽稱號等，主要指改革創新成果、取得競賽名次、獲得上級榮譽獎勵等，一般占到總分的20％～30％；否定項主要是違犯國家法律法規和嚴重違反企業規章制度、造成不良后果的行為等等。對每項指標都制定了具體量化考核內容和基本要求，并體現與崗位職責的一致性，同時，根據崗位要求，對每項考核內容的得分采用定性與定量相結合的方法進行權重設置，力求科學、合理、合情、合法。

2建立考核卡和考核表，為崗位績效考核采集詳細的原始信息

績效原始信息采集和管理是績效考核實施中的重要一環，翟鎮煤礦采用A卡、B卡、c卡記錄員工的日績效信息。平時，A、B、c卡是企業對員工進行日績效考核和控制的工具，月末，則作為員工薪酬計算的依據。

A卡——即員工走動上崗表。依據差異管理的思想，對不同的崗位實行不同的績效考核，A卡分為區隊管理A卡、安監員A卡和班組長、員工A卡三種。A卡是計算員工日績效、班長日績效、安監員日績效和區隊管理人員日績效的原始資料。

B卡——為A卡匯總卡。依據A卡的分類，B卡分為區隊管理B卡、安監員B卡、班組長(員工)B卡三種。B卡的考核內容主要為A卡的每月合計得分，即B卡對A卡的日績效得分進行匯總，并可對員工進行排名。

c卡——即上墻公布卡，通過A、B卡考評得分，由各個基層單位核算員匯總填表并在“區務公開欄”中公布，增加績效考核的透明度。c卡的考核內容為B卡的匯總，在此基礎上增加按月考核的激勵項(創新成果和榮譽等)和否定項(嚴重的違章、違紀現象)。

在以上考核中，主導項考核根據員工崗位、工作內容、工作時間、計資價格、獎懲考核規定，由驗收員負責驗收，并記錄在員工主導項績效考核統計表。否定項、參與項得分由在崗員工每人隨身攜帶員工績效考核日卡，對照考核細則自評、走動管理考評現場打分，同時填寫建議等內容，以達到溝通效果，上井交給值班人員檢查、考評，由文書負責分別登記在參與項、否定項績效考核統計表上。激勵項得分由核算員月底統計、匯總、整理登記在激勵項績效考核統計表。參與項得分不參加月度分配，只作為階段評選和職位晉升的依據。否定項不占考核總分，根據不同人員、專業、否決事項等類別給予扣分或者是一票否決。

三、按照績效考核規定和流程，依據績效考核內容進行績效考評

1確定績效考評基本原則

客觀、公正、科學地評估員工對現任崗位的勝任程度，是員工薪金變化和職位調整的客觀依據。翟鎮煤礦績效考評過程遵循以下原則：

(1)目標管理和工作業績相結合的原則。以全礦總體績效目標和工作重點，作為確定員工績效考評指標的依據。

(2)客觀公正、民主的原則。客觀地反映員工的實際情況，避免由于主觀、偏見、隨意性等帶來的誤差，考評結果要及時反饋給員工。

(3)透明原則。員工績效考評的有關標準細則在礦內進行傳達，使員工明白工作的目標和方向，從而產生對績效管理工作的信任感。同時，及時將考評過程和結果公開，讓員工找到差距，感受到激勵。

(4)定性和定量相結合的原則。將定性與定量的評價結合起來，實現有效互補，對員工的績效進行客觀公正的考評。

(5)差異性原則。對不同崗位進行績效評估時，根據不同工作內容、工作要求的差別，制定貼切的考評指標和方法。

(6)開放溝通原則。在整個考評過程中，考評者和被考評者開誠布公地進行溝通和交流。

2確定績效考評內容和考評流程

翟鎮煤礦考評分為礦領導、中層管理和基層三個層次，分別從主導項、參與項、激勵項和否定項四個方面考評所有崗位的績效。主導項、參與項、激勵項和否定項的設立可以對企業的員工實行全方位、多角度的考評。

礦領導和中層管理人員的考評由績效考評小組負責，礦經營管理部、人力資源部、生產技術部、安全監察處、財務部等各個職能部門將管理人員考核的各類信息匯總提供到黨群工作部，黨群工作部建立考核臺帳，根據各部門提供的資料，按照考核標準將得分、扣分情況記入管理人員績效考核登記臺帳，每月考核一次，每季度匯總一次，并將結果報考核領導小組，經考核領導小組審核認可同意，在每季度第一個月的中層干部月度例會上通報季度考核結果。

基層員工的考評由其直接上級負責，在A、B、c考核卡和各種績效匯總表的基礎上，并結合激勵項、否定項考核卡，形成每天考核的基本資料，對員工進行“日考評”，將每天的各項考評資料匯總進行“月考評”，作為員工月收入分配的主要依據，由月度的考評進行匯總，形成季度或者年度考評資料，作為職位升遷和薪酬評定的主要依據。

3建立科學嚴謹的考評方法

翟鎮煤礦在績效考評環節上采用關聯矩陣和360°考評相結合的方法。在實際考評過程中，考評者以績效考核細項為標準，將被考評者的主導項、參與項、激勵項和否定項的得分進行每天或每月匯總，運用關聯矩陣法對被考評者一定時期內的業績進行考評。被考評者的相關人員，包括直接上級、直接下級、工作中密切接觸的同級同事，對員工的工作作風、愛崗敬業、團結協作、思想道德、勤政廉政、執行力、創新力、組織協調能力、專業知識等不易直接量化的因素進行360°考評。按照考評者對被考評者的了解程度，為不同考評者的考評結果賦予不同的權重，運用關聯矩陣量化360°績效考評的內容，為員工工資變化和崗位調整提供依據。

為使考評工作落到實處，礦各單位建立了運行操作制度及管理辦法、考評實施細則和公示制度，有異議者由單位負責人組織有關人員進行檢查、分析、落實。礦成立績效管理領導小組，作為績效管理的組織部門，不定期進行績效管理調查，召集不同層次人員對績效目標的合理性、考核結果的合理性、管理者操作技巧、績效溝通反饋等進行座談，發現問題，及時糾偏，在季度及年度結束后對績效管理辦法進行全面總結、分析，針對存在的不足和差異，制訂改進、調整措施并檢查實施，使績效管理制度日臻完善。

四、按照平等交流的原則，進行即時溝通反饋。保證績效目標的實現

1建立績效反饋機制，進行即時溝通反饋

基于戰略導向的員工績效管理是一個完整的系統，其各個環節環環相扣，相輔相成，并以持續不斷的溝通貫穿始終，即管理人員與員工之間經常進行交流，討論有關工作目標、工作進展情況、潛在的障礙和問題、解決問題的辦法措施等。翟鎮煤礦結合煤礦生產經營的特點，建立起以“計劃—輔導—檢查—報酬”為溝通方式的績效溝通反饋機制。

2實行行政處罰復議，搭建平等交流平臺

在績效考評過程中，建立和健全職工申訴機制，按照“明辨是非，落實責任，處罰適當，吸取教訓，不斷提高”的原則，對經濟、安全處罰方面存有異議的各類問題進行公開復議和處罰。經濟、安全處罰復議的實行，體現了企業管理以人為本的理念，堅持了合理、公平、公正的原則，為全體員工提供T--個溝通的平臺。

五、科學應用績效考評結果，促進員工持續改進

1建立績效運轉循環

翟鎮煤礦建立了“PDcA”績效管理循環系統。“P”(PIan)計劃，包括企業戰略方針和目標的確定，大到企業發展目標的確定和分解，小到部門、單位和員工個人的具體工作內容、工作質量以及費用支出的計劃和安排，都作為一個階段的目標通過法定的形式確定下來，這既是企業、部門和員工的工作方向，也是檢驗工作績效的主要參照；“D”(Do)執行，就是具體運作實施計劃中的內容。煤礦績效管理在企業發展方向確定以后，一方面是確定了企業的發展走勢，另一方面在系統內部更小的環節上進行有效制約，包括建立部門職責標準和員工崗位職責等等；“c”(check)檢查分析執行計劃的結果，有效的檢查更能保證和促進績效目標的完成。翟鎮煤礦提出了“凡事有章可循、凡事有據可查、凡事有人負責、凡事有獎有罰”，將績效考核置于更加重要的位置；“A”(Action)行動，對總結檢查的結果進行處理，總結成功的經驗和失敗的教訓，對于沒有完成的問題，提給下個“PDCA”循環解決。

“PDCA”績效管理循環系統始終以螺旋上升的態勢，促進整個組織的發展和進步，由此實現員工和企業兩個素質的共同提高。它把整個企業的績效管理作為一個大的“PDCA”循環，這是系統的第一個循環：各部門、各區隊直至每個員工的績效管理都是一個小的“PDCA”循環，這個層次的績效循環是基于企業整體循環中的“子循環”，這個層次的績效管理，從不同方面落實“大循環”，保障“大循環”，從而起著“1＋1>2”的作用。總體形成大環套小環，以小環保大環，以大環帶小環，環環相扣，循序漸進，相融共生，相互制約而又互相聯系、不可割舍的統一整體，形成了彼此促進的過程。

2應用績效考核結果，促進績效持續改進

對品工績效效果的正確運用能夠調動員工的積極度性，從而幫助員工制定員工的個人發展計劃，更好地提升工作技能，開發員工潛力。翟鎮煤礦依據績效考評的結果劃分不同的等級，區別對待員工。礦領導層分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四類；其它員工分為優秀、合格、不合格三類。將優秀人才列入企業儲備人才庫，作為企業重點培養的對象。

績效考評的結果用于員工報酬的分配與調整。翟鎮煤礦采用以績效為導向的工資制度，員工的工資分配和調整取決于員工個人、區隊或部門及企業整體的績效，將績效與工資評定有機結合起來。工作配置調整可以是縱向的職務升降，橫向的工作崗位輪換，目的在于使員工本人的工作能力和素質與現有的工作崗位相匹配，以更好地調動員工的積極性，發揮員工的潛能。

翟鎮煤礦把績效考評結果記入員工績效檔案。為制定員工職業生涯發展規劃提供依據。員工績效檔案以單行表的形式建立，主要項目包括姓名、性別、參工時間、用工形式、合同期限、現任崗位(工種)、歷次考評結果、其他獎懲等。在未進行人員調整前，由考評單位負責填制、保存員工績效考評表，人事調整時一并辦理轉交手續，移交接收單位。

翟鎮煤礦在績效考評結果的運用上注重員工的發展。以員工月度績效考核統計分數為依據，以打造學習型員工、全面提升員工素質為目標，每年度對員工分類進行綜合評價，有針對性地進行培訓提高。員工培訓實行以“培訓職責明細化，培訓對象層次化，培訓內容多元化，教考分離監督制約”為內容的培訓機制，著力提高員工的技能和素質。

翟鎮煤礦基于戰略導向的員工績效管理的實施，促進了員工整體素質和企業管理水平的不斷提高，推動了企業持續、穩定、健康、和諧發展，實現了企業在各個階段的發展戰略目標。

(作者單位：山東省新汶礦業集團公司翟鎮煤礦)