ＨＲ過招職場難題

符益群

在我們企業的HR工作中，總會遇到這樣那樣的棘手問題：老板推行的一套看似合理的方案，久而久之同事們都聰明奉行上有政策，下有對策的“妙招”對付；競爭對手公司變著法兒的挖墻腳又在自家門口丟糖衣蜜果，不少人聞香而動，HR總監這邊防不勝防；正當那邊外患難防之時，這邊內憂還不斷，員工又在鬧加薪，不加就群起罷工，真是外患內瘡一齊發；而眼下過幾個月又大臨升職關口，這總經理的位置已經是攢著勁兒努力工作了兩年。怎么辦?

不要急，讓我們的HR咨詢顧問來幫我們分析總結。

問題1：老板推行的“問責制”馬上演變成“處罰文化”，怎么辦?

我所在的企業是一家有10年歷史的民營制造業，因為歷史原因公司的管理水平比較低，員工也比較散漫，經常是出臺的制度，規定了的事情大家不重視，也不會認真的執行。針對這個情況老板推出了“問責制”，出臺了一個規定，凡是造成公司經濟損失的都要追究到具體的責任人，按照損失金額的大小以一定的比例承擔經濟損失。

比如用多了產品材料，品質不良報廢，退貨，產生異常工時、不按規定操作造成不良品或機器損壞等都會對生產負責人直接進行罰款。我認為實行責任到人，短時間可能會有效果，但是這一做法漸漸已造成一種處罰文化，影響也比較惡劣。員工、部門間如今面對問題多數情況下會產生推委，把心思放在如何替自己開脫，甚至對公司和直接部門領導產生反感、抱怨情緒。我想請問，到底該用什么方法，將之前推行的問責制恰到好處的運用到生產中，使積極作用大于不良反應?

分析：通過問責制把責任主體找出來是對的，但找到責任主體后，不應是以罰款來解決問題(事實上，罰款也不利于問題的解決)，而是要通過責任主體分析問題形成的原因，制定改善計劃和措施。如果以處罰的方式，更容易出現大家推責任的現象，這樣。一個問題出現后，員工的第一反映是找個“替罪羊”，因為這樣，我就可以少罰款或不罰款，這種方式下員工的口頭禪是“這不是我的責任”。比如產品出了質量問題，首先追究品管部責任，品管部可能把責任推給制造部，說“質量主要是由制造不良引起的”，制造部可能把責任推給采購部，說“原材料本身就有問題”，采購部可能推給財務部，說“財務部只給這么多錢，一分錢一分貨”，長此以往，將形成“推卸文化”。

而以改善作為問責的下一步，有利于企業形成“改善導向文化”。比如，產品出了質量問題。可能相關部門都有責任，如果相關部門能坐下來，坦誠分析質量問題產生的原因，比如品管部的原因是對產品關鍵點的控制不到位、制造部的原因是沒有加強對新進操作工的技能培訓、采購部的原因是對供應商的管理不夠嚴格等等，只有每個部門都進行這樣的分析，并針對每個原因制定改善措施，這樣，才能最終解決產品質量問題。

問題2：如何通過一定的制度條款，防范競爭對手公司的挖角?

我公司是一大型公司，有較強的品牌知名度，員工基本工資設定比較低，但是員工的銷售量大，提成很高。最近有一家剛進入市場的競爭對手，有一定的實力。他們為爭奪市場份額，提高銷量，開出在同行業內比較好的基本工資挖走了我公司的一名營銷人員。更加嚴重的是，這名營銷員到了競爭同行那里后，又不斷地與我公司其他的營銷員聯系，勸其加入到他所在的公司。

其實，經過我仔細分析，兩家的整體收入差別并不大，只是兩者的薪水策略不同。一個是低工資高績效獎金，強調績效，一個是高工資低績效獎金，強調基本工資來吸引人。而往往就有一些立求工作穩定一點的員工，會往競爭對手公司跳。碰到這種情況，我們該如何處理?

分析：首先，同行挖人是很正常的現象，尤其是貴公司是一個有較強品牌知名度的公司，更容易成為挖角人才的對象。其實每個公司都有自己的薪酬體系和特點，不必為了個別人員而改變自己公司的已有制度，否則可能會引起更大震蕩。

其次，可以在營銷員隊伍中做個調查，看他們更關注什么，是高底薪、低提成，還是低底薪、高提成?摸清楚大家的想法也很必要。

再次，對貴司所處階段、產品特點等做個分析，看適合于采用哪種提成模式，對處于成熟階段且產品比較好賣的企業，可采用高底薪、低提成模式；如果公司處于成長擴張階段，要打開市場，適合于低底薪高提成模式。

第四，綜合以上情況，可對貴公司的薪酬制度做適當的調整。但不必跟競爭對手一樣，整個薪酬體系應保持一定的穩定性和延續性。

問題3：員工要求加薪，不加就無休止的罷工。這種被員工所威脅的情況，何時劃上句號?

我們屬于服務型企業，發放工資之時，常常會有團體性的要挾罷工，如不加工資就拒不開工，嚴重影響企業的正常運轉。為此我們陷入了兩難境地。如果選擇妥協，得到暫時的風平浪靜，可心里卻又沒底，因為總感覺治標不治本，雖然可以事后處理幾個牽頭的，但潛在的再次罷工說不定又在不遠的某個時候等待再度爆發。

如果選擇裁員，更換所有罷工員工，將造成業績或多或少的下滑，客戶也會流失，又要增加招聘成本。而且如果新來的員工依然要求加薪而又開始罷工，那時又將如何處理?

分析：首先，對貴司的薪酬定位和策略應該要有比較明確的認識，是領先型、滯后型還是與市場持平，如果經過評估，薪資還有增長空間，應系統調整薪資水平，以挽留現有人員和吸引新進人員。

其次，如果沒有增長空間，則應系統審視公司應招聘什么樣的員工、公司的吸引力及員工激勵問題，員工是否愿意留在公司或工作是否滿意，不僅僅是薪酬問題，員工的晉升、福利、培訓、晉升機會、工作環境、工作時間、企業人際關系等都有重要影響，如果單純從薪資多少來考慮解決問題的方法，很可能不會成功。

第三，對可能的要挾罷工，抓住主要牽頭人和管理人員、分而治之，這是很藝術化的處理措施，沒有標準，在人員沒有剩余的情況下，裁員或更換所有罷工員工也不是上策，重要的是要找到不讓員工罷工的方法；對于員工的加薪要求，也一定不能隨便或超乎制度之外去承諾，只有按薪酬制度規定的加薪才可以獲得批準，否則，加薪就會變成一種無休止的員工自發行為。也即，治本方法還是要建立規范的薪酬福利制度和員工激勵措施。本身在自身做得有信服力，才能讓員工不說話。

問題4：人力資源總監成為總經理空間有多大?

問：我所在單位前一段時間成立了分公司。分公司總經理的候選者分別是財務總監、營運總監、人資總監。從工作年限、專業度等多個方面來評估，人資總監都是比較突出的，當然最后的結果如大家所料是營運總監成了分公司總經理。為此，我感到十分苦惱，人力資源總監在公司的地位也很重要，但似乎永遠都比“干正事兒”的營銷、營運總監差一截，不管你做再多的管理調配工作，人們依然會對此有偏見。我想了解，目前國內的人資總監成為總經理的空間到底有多大?

分析：如你所說，從國內企業的實際情況來看，從業務口或財務口晉升為總經理的比率會大很多，因為國內的很多人力資源高層更多是專業型、協調型、人際型或它們的結合，而非戰略支撐型，但國外很多企業的總經理都是從人力資源總監提拔上來的。

在國內企業人力資源總監要有機會晉升為總經理，需要在以下幾個方面下功夫：

第一，努力拓展自身的業務知識，了解公司各個部門的運作，如果你對公司的業務、產品等不了解，對諸如研發、營銷、生產、工藝等部門的運作和流程很陌生，你就很難上升到總經理的位子，因為總經理需要統攬全局，需要協調多方關系，如果對各部門運作不了解的話，協調起來會很困難。

第二，提升自己的戰略視野和能力，要能站在企業戰略和發展的角度來看人力資源，在負責人力資源整體工作時，應至少能從人才管理與發展的角度對企業的戰略與發展提供建議，如從行業環境、競爭對手等多個方面收集資料、數據，為公司的戰略制定做出根本性的貢獻，那么就有更多機會成為總經理。

第三，加強自己的財務知識，總經理一定是對財務數據很敏感的，對企業的成本、收入、利潤、各項費用等要做到心中有數。日常工作中，人力資源總監可密切與財務總監的關系，多獲取企業的財務信息，并將這些財務信息與人力資源工作關聯起來，如如何通過工作效率提升和人員控制來降低人力成本率，與制造總監討論制造成本如何降低，出臺營銷費用降低的人力資源管理措施等等，這些都可以直接提升人力資源總監的影響力。

(作者單位：柏明頓人力資源管理咨詢公司)