企業(yè)考核與崗位匹配失衡的問題新解

鄭玉剛

案例：

北京TL民營醫(yī)院是家歷史悠久的百年老院，共有職工200人，2008年5月份醫(yī)院決定從上年度盈利中拿出20％共計500萬元給全體職工作為效益獎，以鼓勵他們努力工作創(chuàng)造更好業(yè)績。但是在分配上犯了難。醫(yī)院各部門各崗位正式職工眾多，他們所從事的多是不同性質(zhì)的工作，即使在同一部門，分工和專長領(lǐng)域也各不相同。如何有效地把優(yōu)秀員工和普通員工區(qū)分開來，按照什么樣的標準，以什么樣的方式支付獎金給員工著實讓領(lǐng)導有點頭疼。

同時，從前對于醫(yī)院職工的獎懲存在著很大的不足。

主要涉及考核與分配兩個方面：

第一，從考核上涉及的職稱評審指標和聘任管理問題，和對醫(yī)生具體的工作業(yè)績的評價有失偏頗。例如對于醫(yī)生的聘任應(yīng)當講究人與崗位的匹配性，但是醫(yī)院對業(yè)績優(yōu)秀的醫(yī)生給予的獎勵是傳統(tǒng)性地將其提拔到行政管理崗位，主要負責醫(yī)院管理工作，專業(yè)工作漸漸荒廢。應(yīng)當是想方設(shè)法如何更好地保護其積極性，為其努力工作提供各種便利，加強各種福利和合理的薪酬待遇免除其后顧之憂，而不是去把他提拔到行政管理崗位。

第二，在合理安排各類人員在合適的崗位上后，隨著時間的推移，與各人的工作進度總有不相同的高低好壞，但其人事安排工作過于固定，一個醫(yī)生在主任醫(yī)師的職位，那么多年內(nèi)他都可能依然坐其位穩(wěn)如泰山。

也正是由于在考核與分配這兩方面的重要事項方面的不合理，人人心里都有不平衡。如何把那500萬分配做好方案，錢多錢少問題不大，重要的是撫平大家認為不公平的心。

案例解析：

首先我們可以看看，由于聘任管理問題的偏差，可能會導致本來專業(yè)水平很好的醫(yī)生卻“不務(wù)正業(yè)”地做起了人員管理。雖然說從個人利益出發(fā)，個人職務(wù)有所提高，但長久的發(fā)展與醫(yī)院的行醫(yī)宗旨不符合。從一定意義上來講，對醫(yī)生的聘任應(yīng)當講究人與崗位的匹配性，對業(yè)績優(yōu)秀的醫(yī)生應(yīng)當是想方設(shè)法如何更好地保護其積極性，為其努力工作提供各種便利，加強各種福利和合理的薪酬待遇免除其后顧之憂。在學科帶頭人的選拔上，要明白學科帶頭人是技術(shù)領(lǐng)導工作而非行政領(lǐng)導工作，評價行政人員的能力的評價指標在此并不適用，同時，高職稱并不代表高能力和高績效。

第二，考慮到人事工作和考核指標體系不可能盡善盡美，在操作中也不可能完全沒有主觀和技術(shù)方面的問題，被聘任人員的能力也處在動態(tài)的不斷發(fā)展變化中，其能力和業(yè)績的相對序位可能每時每刻都在發(fā)生著改變，所以，人事安排不可能一勞永逸。

因此，人事安排也絕不可就此固定化，只有動態(tài)化的崗位安排和分配調(diào)整，才能使人才資源無時無刻不處在積極進取的良好狀態(tài)上，促進單位績效以及個人能力的不斷提升。

這里需要強調(diào)的是，第一個問題，動態(tài)化的崗位安排和分配調(diào)整取決的因素是相關(guān)人員的業(yè)績和能力，即決定于其能做出貢獻的可能性和實際貢獻的大小。第二個問題是，醫(yī)生的業(yè)績指標不應(yīng)當是市場化邏輯下的醫(yī)生本人所實現(xiàn)的對醫(yī)院的創(chuàng)收，這必將導致諸多可怕且十分嚴峻的后果：劣勝優(yōu)汰，屈殺人才，扼殺醫(yī)生的職業(yè)道德，造成患者身體、精神和經(jīng)濟利益的受損。第三個應(yīng)當考慮的問題是，即使在第一個問題上實行了科學的選拔，按照業(yè)績指標優(yōu)先，同時參考能力指標選擇出來優(yōu)秀的人才，這些人才到了其聘任崗位上，是不是就能繼續(xù)保持其過去的良好業(yè)績和不斷發(fā)展其創(chuàng)業(yè)績的能力呢?當然也不一定。

解決方案：

醫(yī)生價值計酬

1、價值異質(zhì)性。以部門內(nèi)部的比較為例，每個員工的價值的異質(zhì)性的特點客觀普遍存在的情況主要體現(xiàn)在三方面：第一，各人技術(shù)水平的差異。假定職稱高或?qū)W歷高或獲得其他硬性褒獎條件的人技術(shù)水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的勞動應(yīng)獲得比平常更高的單位薪酬。第二，職責的混合性。雖然醫(yī)生主要是從事單一的技術(shù)工作，但是對兒科主任而言，他還要承擔額外附加在他職務(wù)上的其他業(yè)務(wù)、行政與科研管理責任。第三，業(yè)績的差異性。技術(shù)好的醫(yī)生創(chuàng)造出高業(yè)績，在診療、科研上扮演不可替代的重要角色。業(yè)績的不同，決定了不同員工個體價值差異性的存在。

2、價值同一化。即價值標準化，使不同崗位人員的勞動具有可比性。例如對手術(shù)科與兒科醫(yī)生的異質(zhì)勞動我們可以這樣把它們分別標準化后再比較。

設(shè)以兒科醫(yī)生的單位勞動時間為標準時間，即1個標準時，則手術(shù)科醫(yī)生的實際工作量1個工作時換算為標準時：標準工作量=實際工作量×(崗位重要性系數(shù)×職稱系數(shù)×強度與難度系數(shù))。

對兒科主任，除了要對其從事診療的實際工作量進行標準化轉(zhuǎn)化外，得出其標準工作時數(shù)，對其承擔額外的管理職責所付出的工作量，可以進行如下計算得到其從事管理工作的標準工作量：管理工作量＝職務(wù)月預定標準工作量＋本科室醫(yī)生總標準工作量×管理者分享系數(shù)。在這個管理工作量的構(gòu)成里，前者體現(xiàn)的是管理者從事管理工作所能得的每月固定不變的份額(固定薪)，后者則是利潤分享思想的轉(zhuǎn)化，使管理者能通過其卓越的管理才能分享到團隊貢獻的一部分，真正體現(xiàn)出管理者對組織價值創(chuàng)造的價值。

對實際技術(shù)帶頭人，進行本團隊人才培養(yǎng)的工作量計算公式為：人才培養(yǎng)工作量=職務(wù)月預定標準工作量＋歸其直接指導及培訓的本團隊醫(yī)生的總標準工作量×技術(shù)分享系數(shù)。

注意以下兩點：第一，在分享比例及實際分享額上，應(yīng)使實際技術(shù)帶頭人的分享高于同一級別管理者分享，根據(jù)實際情況合理設(shè)置他們之間在分享上的差距；第二，應(yīng)將各人的歷史貢獻和現(xiàn)實貢獻按不同權(quán)重加權(quán)計算貢獻累積值，采取一定的貢獻累積值與一定崗位等級任職掛鉤的辦法，對管理者和實際技術(shù)帶頭人的崗位等級實施緩步的動態(tài)化管理，達到“貢獻變則崗變，崗變則分享變”效果，從而建立動態(tài)化的長期分配激勵機制，真正讓醫(yī)院核心人才在對組織價值的不斷追求與創(chuàng)造中同步實現(xiàn)自身價值。

在此，我們討論超額工作量計件獎勵的設(shè)計問題，以計件工資制與動態(tài)股權(quán)激勵模型作比較分析。

為便于說明，下面假定醫(yī)院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位醫(yī)生分在A、B兩部門。已知條件見比例計算表1。

根據(jù)上述比例計算表，運用計件工資制與動態(tài)股權(quán)激勵模型兩類獎金分配計算方式來計算他們的獎金分配，并比較其結(jié)果的不同。

計件工資制。包括甘特計件獎勵制和泰羅的差別計件制。

甘特計件獎勵制。又叫超額計件獎勵制。給付工人基本工資，工人在完成相應(yīng)工作所要求的定額工作量后拿到這部分的固定收入，只有對超過定額的部分，才給予計件獎勵，獲得超額工作的獎金。

泰羅的差別計件制。這種計件方法所帶來的是一種雙重的激勵與約束效果。這樣，對于總工作量達到不同考核要求的工人按差別計件制計酬后，在相同工作量的情況下，與以前相比，業(yè)績更優(yōu)秀的工人更容易獲得更好的報酬，而業(yè)績較差的IX的報酬則可能比以前拿的還要少。

動態(tài)股權(quán)激勵模型。用于非股份制企業(yè)或非企業(yè)又叫

模擬股份制分配動態(tài)激勵理論。

1、適用對象。動態(tài)股權(quán)激勵模型該理論旨在推進組織范圍內(nèi)財務(wù)資本所有者與人力資本所有者之間的雙贏，構(gòu)建產(chǎn)權(quán)和分配領(lǐng)域的和諧動態(tài)管理激勵機制。

適用企業(yè)和人員對象上，可以固定工資比例作為模擬初始股權(quán)比例來應(yīng)用股份化操作，設(shè)計上面向大眾化企業(yè)和各種類型的工作崗位上各職等人員的計酬，無論企業(yè)類型與崗位均可適用；既可以自成一體獨立使用，也可以與現(xiàn)行激勵體系兼容，與現(xiàn)行體制并行。構(gòu)成雙重激勵體系(外掛式)，或者是嵌入到現(xiàn)行激勵體制的內(nèi)部，改進其具體分配方式與標準的設(shè)計。

2、激勵思想。第一，通過建立起按資分配或按級分配與按績分配一體化的激勵模型，使得組織對員工分配制度的設(shè)計更為科學與公平合理，更有利于通過各階層的博弈盡最大可能地達成他們的共識，凝聚他們的力量，為組織的發(fā)展服務(wù)。第二，打破傳統(tǒng)股份制公司的股權(quán)固定化和分配固定化(按股權(quán)或按崗位搞等級制)的產(chǎn)權(quán)和分配的管理模式，實行產(chǎn)權(quán)和分配(產(chǎn)權(quán)分配或非產(chǎn)權(quán)分配)都動態(tài)化的更具激勵約束雙重性的管理機制。

3、應(yīng)用性。模型除了包括諸多影響分配因素的定量化的計算公式外，在公式里還自然存有或另行設(shè)計許多可供管理層調(diào)控的工具杠桿，方便管理層決策。比如貢獻分配率及貢獻分配率確定的投票權(quán)設(shè)計，可分配利潤比例、可轉(zhuǎn)增職工股本(實股或虛股)的已分配利潤比例(發(fā)生實際利益流的實轉(zhuǎn)或未發(fā)生實際利益流的虛轉(zhuǎn)，在設(shè)置了職工虛擬崗位分配的獎金方式包括崗位股或虛擬崗位分配系數(shù)的單位，職工當年所獲得的虛擬分紅可按實際數(shù)額和崗股面值折算成績股，以績股的一定比例如50％增加虛擬的崗股，或?qū)嵭械氖菎徫环峙湎禂?shù)的話，則將所獲分配數(shù)額折合成個人分配占總分配數(shù)額的實際比例，將此分配比例乘以可轉(zhuǎn)化的系數(shù)增加崗位分配率)，對經(jīng)營者因經(jīng)營不善而實施實股轉(zhuǎn)虛股的限制性股權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)定，等等。

4、分配計算公式。動態(tài)股權(quán)激勵模型的基本分配計算公式為：R。=R。+(P。／∑P R。)×r，或者是：R。=R。。(1-r)+(P。／∑P。)“ra式中，R。表示某員工動態(tài)股權(quán)比例(個人分配占單位總分配額的比例)，R。表示某員工靜態(tài)股權(quán)比例(實股或虛股比例即虛擬崗位分配率，或者是由固定工資比例如表1、崗位津貼比例等轉(zhuǎn)化而來的初始虛擬股權(quán)比例)，P。表示該員工當年業(yè)績，∑P。表示當年所有員工業(yè)績總和，r為貢獻分配率(0≤r≤1)。r可由有投票權(quán)股東(或虛擬股東)建議值結(jié)合業(yè)績率k(P。／∑P。)和靜態(tài)股權(quán)比例R。進行加權(quán)平均計算。若t。為權(quán)重系數(shù)，則加權(quán)計算公式為：r=∑(t。×r。)=∑(o【，k+D，R。)0L。式中，須滿足Ⅸ+D=l的條件。一般地，可設(shè)a=60％，D=40％。本例中設(shè)r^為(O，85,0，5，O，5，0，8，1，O-8)，結(jié)合表１則r=0，7893。

在按部門分配的流程設(shè)計中，部門在分配中應(yīng)得份額的計算公式為：某部門分配份額=某部門的分配系數(shù)／所有部門分配系數(shù)總和。其中，某部門分配系數(shù)取決于具重要性的各個指標的相對大小，每個指標值以其占總體的相對比例代，最后把各指標值相乘再乘以各項附加系數(shù)即得到部門的綜合分配系數(shù)。在本例中，已知A、B兩部門學科、技術(shù)、服務(wù)等系數(shù)之積為(1，3，1.1)，職工編制比例為1:1，標準工作量比例為(40％，60％)，則兩部門分配系數(shù)為(0，52，0，66)，在單位初次分配中所能獲得的份額為(44％，56％)，之后再按照不同的獎金分配方法在部門內(nèi)部進行二次分配。以上兩類三種獎金計算方法的應(yīng)用及差異比較見計算表2。

上表中，以按部門分配時醫(yī)生A1在差別計件制下的分配占單位總分配的比例計算為例，其分配率=O，44×【(62，5％×1，2)／(62，5％×1，2+25％×0，8+12，5％×1)】=00，7％I在動態(tài)股權(quán)激勵模型下，A1占單位的分配率=0。44x[(0，22／0，57)x0，2107+62，5％x0，7893]=25，28％。

不同分配方案下員工分配結(jié)果的比較

1、兩種計件制的比較。從本例看，差別計件制對于業(yè)績達到定額以上員工的激勵性更加明顯，而業(yè)績在定額以下則會出現(xiàn)報酬比以前計件獎勵制分配方式更低的局面。若業(yè)績正好等于定額，則有大于、等于、小于計件獎勵所得三種情況。另外，由于本例中定額是指單位或部門同職稱人員平均業(yè)績占單位或部門總業(yè)績的比例，因而作為同一名醫(yī)生以相同的業(yè)績在不同分配流程下，即按單位統(tǒng)一分配與按部門分配時，可能會存在完成定額的情況不同而導致不同的級差系數(shù)，這樣，個人所分配的獎金占單位總分配額的比例，就可能會出現(xiàn)在統(tǒng)一分配中差別計件制所得高于計件獎勵制，而在部門分配中則低于計件獎勵制所得。比如B1的分配，其差別計件制的級差系數(shù)在統(tǒng)一分配與部門分配模式下分別是1.2與1。前者超額完成定額，而后者正好達到定額，同時在部門分配上B部門與A部門相比，在部門分配系數(shù)上未占優(yōu)。這雙重因素的作用，導致B1的差別計件制所得與計件獎勵制所得相比在不同分配模式下產(chǎn)生變異。

2、動態(tài)股權(quán)激勵模型與兩種計件制比較。動態(tài)股權(quán)激勵模型分配所得的份額，始終在個人業(yè)績率(個人業(yè)績占單位總業(yè)績的比例)k與固定分配率(比如固定工資比例、股份制公司持股員工的股權(quán)比例)R。兩者的高值與低值之間波動。這表明動態(tài)股權(quán)激勵模型這種分配方式所起到的效果是：不管員工是何級別，業(yè)績是何情況，它是有利于平衡員工業(yè)績與崗位的分配比例，也有利于促進不同員工之間在崗位與業(yè)績分配上的平衡。管理層也可以通過對r值進行調(diào)節(jié)以控制分配。還有一個值得關(guān)注的方面是，在獎金分配上可以留出部分比例不分現(xiàn)金而以追加股東投資的方式增加實股，或全額分配現(xiàn)金后再按一定比例轉(zhuǎn)增(或沖減)虛擬崗位股(崗位分配比例)，從而使影響不僅限于收入層面，而且深入到崗位(或股權(quán))層面。這表明動態(tài)股權(quán)激勵模型可以有力地促進崗位分配比例(崗位股)或?qū)嶋H股權(quán)比例的調(diào)整，從側(cè)重分配激勵的軟約束上升到崗位或股權(quán)比例調(diào)整的硬約束，從短期激勵上升到長期激勵，實現(xiàn)崗位(或股權(quán))和分配結(jié)構(gòu)的雙調(diào)整。

(作者單位：宜春學院經(jīng)濟與管理學院)