大型國有商業銀行激勵約束機制變革思考

王經洲

摘 要:激勵約束機制建設是現代商業銀行經營管理的核心內容,其本質是在一定目標函數的約束下持續地調動各層面人員的工作積極性。文章在對大型國有商業銀行激勵約束機制變革歷程進行回顧的基礎上,結合最新的組織形式,力圖探索出符合現代商業銀行經營特點、效果顯著、激勵約束比較充分的大型國有商業銀行激勵約束機制。

關鍵詞:大型國有商業銀行 激勵約束 委托代理

中圖分類號:F831.2 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)07-254-02

我國銀行業商業化的步伐幾乎與改革開放同行,國家在改革伊始就啟動了金融改革。從最初的專業銀行到商業銀行,我國的銀行業經歷了陣痛,也實現了成長。作為中國銀行業改革內容的重要組成部分的激勵約束機制也不斷順應實踐,推陳出新,與時俱進。筆者研究的大型國有商業銀行主要是指工農中建四家商業銀行,主要就其激勵約束機制發展歷程、存在共性問題進行剖析,提出具有完善措施,力求有所啟示,不斷提高激勵約束機制效能,進一步增強我國大型國有商業銀行的競爭力的改革目標。

一、大型國有商業銀行激勵約束機制演變歷程

大型國有商業銀行激勵約束機制的演變與國家的改革進程密不可分。我國大型國有商業銀行激勵約束機制的演變先后經歷了三個階段:

第一階段是精神獎勵為主,物質獎勵為輔階段。這一時期激勵約束機制的宗旨是比貢獻、講奉獻,以經常性的評比先進人物、模范人物和典型人物為手段,附以很少的象征性的物質獎勵。這一階段從改革開放初期到20世紀90年代初,工資分配上實行平均工資制,幾乎沒有獎金或獎金很少,崗位之間、員工與領導之間收入差距較小。約束機制更多的來源于道德約束,市場約束不存在,激勵效果較差。

第二階段是物質激勵為主、精神激勵為輔階段。社會主義市場經濟體制的建立,進一步明確廓清了人們關于市場經濟與計劃經濟的困惑,銀行商業化、市場化改革的步伐也隨之加快。物質激勵很快超越精神激勵成為主導,國有商業銀行開始大幅度提高員工的工資收入,并通過增加獎金、福利來刺激員工的工作熱情,精神激勵逐漸被人們冷卻。這一時期收入分配上依然存在嚴重的平均主義,責權利沒有與收入掛鉤,激勵效果不理想。約束機制開始有了市場意識,但道德約束依然是主要的約束手段。這一局面一直延續到20世紀90年代末。

第三階段是物質激勵和精神激勵并重階段。從20世紀90年代末開始增加盈利和降低不良貸款率的壓力迫使國有商業銀行將員工的收入和員工所在基層行的經營狀況掛起鉤來。尤其是2001年中國加入世貿組織后,國內金融業面臨的市場競爭形勢也發生了較大的變化,股份制商業銀行如雨后春筍般的涌出來,各種新的金融機構也應運而生,國外金融機構也開始經營人民幣業務,競爭空前激烈。建行、工行、中行從2005年起陸續登陸資本市場,農行也已完成股份制改造的準備工作,四大國有商業銀行外部約束機制進一步健全。各大銀行積極順應市場形勢變化,改變了平均主義分配的思路,按照工作復雜程度和崗位差異及貢獻大小實現了員工收入差別化,高管人員基本上都實行了年薪制,股權激勵、外出培訓、彈性福利、評優評先等精神激勵手段不斷健全,收入與業績增長呈現出了良性互動,激勵效果初步顯現。

二、現行激勵約束機制存在的問題

現行激勵約束機制在推動國有大型商業銀行業務發展中發揮了重要作用,取得了一定成效。但是在實際運行過程中還存在一些問題。

1.激勵不足與不均衡共存。激勵不足和激勵不均衡是大型國有商業銀行激勵約束機制中普遍存在的問題。雖然大型國有商業銀行都根據勞動復雜程度和崗位差異實施了員工激勵的差異化,但是劃分比較簡單,崗位之間的激勵差別并不明顯,主要體現在行政職務的高低上,前臺與后臺的工作的區別上。管理層工作復雜且監督難度很大,委托代理中的信息不對稱問題比較嚴重,現行激勵機制與普通員工的激勵手段差異不大,后臺員工與前臺員工激勵差別不大,前臺員工的營銷積極性不高,激勵不足普遍存在。在前臺和后臺不同條線之間,總行于省行之間,省行和二級分支行之間由于資源占有和層級的不同,激勵不均衡減弱了原有的激勵預期效果。

2.激勵政策傳導不準確,執行中調整過多。由于我國大型國有商業銀行采取的都是總分行制,委托代理關系使得作為代理人的一級分行目標函數與委托人總行的目標函數有可能出現不一致的現象,代理人總是傾向于自身效用的最大化。各分行對總行激勵約束政策的執行上,根據自身對激勵政策的理解和需要,進行政策傳導,過多的調整總行既定政策,甚至偏離最初的政策制定意圖。

3.聯動營銷機制和全員營銷機制不健全。大型國有商業銀行從組織架構上實行的都是直線職能制,條塊管理使得條線之間、前后臺之間出現了人為割裂。各條線主要負責本條線產品銷售和計劃任務的完成,忽視它條線產品的綜合營銷,前臺人員重營銷、重核算、輕服務,重產品銷售、輕客戶營銷,重短效產品銷售、輕長效產品銷售,中后臺員工產品營銷意識淡薄,與前臺的配合不夠。

4.新的組織形式缺乏新的激勵約束機制配套。激烈的市場競爭迫使大型商業銀行先后引進了一些新的組織形式,如任務型團隊等。但是各銀行引入的僅僅是組織的架構,對新的組織的核心內容尤其是如何有效激勵更多的是沿用原有的直線職能制下的激勵手段,出現了激勵不透明,激勵與貢獻度不匹配等新問題,新的組織形式出現了松散化、去功能化,作用沒有得到有效發揮。

三、完善大型國有商業銀行激勵約束機制的幾點思考

我國大型國有商業銀行的現行激勵約束機制也是在不斷摸索中前進,存在一些問題是正常的。必須把激勵約束機制作為改革的主要攻堅方向,花大力氣,確保核心競爭力的不斷提升。

1.合理確定崗位激勵差異,進一步豐富激勵約束手段。根據崗位工作的復雜程度和責任大小,遵循責權利相匹配的原則,確定崗位激勵差異,重點突出差距。前臺營銷員工要根據是否占有行內既有資源制定不同的激勵系數。區別對待公司客戶經理和個人客戶經理。后臺崗位根據重要程度的不同,切實拉開差距,實施不同崗位不同收入限額制,并按月進行服務對象全方位的評價考核。總行與一級分行,一級分行與各二級分支行同崗位或近似崗位收入差距控制在合理范圍。

針對高層管理人員、一些重要崗位的工作人員和業績突出人員,積極探索新的激勵約束手段。在現有年薪制、準年薪制或買單制的基礎上,探索建立職業生涯發展規劃、能力提升、后備人才庫建設、外出休假、彈性福利、股權激勵等多層次立體式的激勵體系,把長期激勵與短期激勵結合起來,使員工在工作中能夠感受到自我實現的快樂。

2.強化目標約束力度,明確調節幅度。委托人與代理人目標函數可能的不一致導致激勵約束政策制定與執行的偏離。要減少偏離度,就必須從兩個方面入手:

一是強化目標約束力度。約束機制主要有三個組成部分:制度約束、合同約束和市場約束。制度約束并不能使其積極作為,合同約束和市場約束督促其必須有所作為。在現有制度不斷完善的情況下,合同約束和市場約束就顯得極為重要。建議總行對各一級分行、各一級分行對各二級分支行的任務下達上采取動態和靜態相結合的目標考核方式,實施以動態為主的目標約束,突出當地同業的市場份額方面或系統貢獻度方面的要求,靜態目標僅作參考,把合同約束和市場約束有機結合起來。

二是實行陽光化調節,明確調節范圍和幅度。下級行可能對上級行的激勵約束政策進行調整,尤其可能降低重點激勵產品獎勵標準。上級行可以在合同約束中明確允許下級行對基準單價調節的范圍,對超出范圍的進行嚴格控制,使下級行的暗地調節改為陽光下的調節,增加透明度。

3.盤活存量人力資源,理順聯動營銷和全員營銷機制。全員營銷和聯動營銷是大型國有商業銀行發揮人力資源優勢的重要舉措。只有打破條塊限制,發揮全體人員的營銷積極性,才能切實發揮大行優勢。現階段我國大型國有商業銀行必須從以下幾個方面著手:一是把聯動營銷指導性計劃納入條線考核,重點考核大型優質公司客戶和高端個人客戶的綜合產品應用率,加強交叉銷售能力;二是改變營銷是柜員、是客戶經理的職責,與后臺人員無關的思想,對機關中后臺員工適度下達產品營銷指導性計劃,鼓勵其發掘各種資源和關系,積極實施營銷,延伸營銷觸角;三是強化考核,改變以往營銷與不營銷一個樣的局面,堅持有營銷就有獎勵,增強其心理預期,提高積極性;四是借鑒中小商業銀行的做法,開發績效考核細分系統。借助于科技手段,支持對公客戶、個人重點客戶的細分到人。

4.勇于創新,探索新的組織形式下的激勵約束機制。目前我國大型國有商業銀行得到應用的新的組織形式主要有任務型團隊,各行對稱呼稍有差異,其考核內容也不盡相同,但效果普遍不理想。

任務型團隊顧名思義就是圍繞著為完成某項任務成立的組織,也就是說其與現有組織架構是并列關系,人員歸屬既屬于原有的部門,也屬于團隊。各行普遍的做法是考核在原有部門,團隊的任務完成沒有與成員的績效收入掛鉤,完全憑借責任心和事業心,團隊成了松散的代名詞。要切實提高團隊成員的激勵效果,必須把團隊任務完成與成員的收入掛鉤,在團隊維續期間,以團隊考核為主,直線部門考核為輔,所有人員無一例外的主要靠團隊任務完成獲得激勵。同時,建立團隊收入分配的成員評議制度,按貢獻分配,杜絕暗箱操作,提高透明度。

參考文獻:

1.周素彥.國有商業銀行激勵約束機制改革初探[J].金融與保險,2004(6)

2.鄭長軍.論國有商業銀行的激勵與約束機制[J].中國論文下載中心

(作者單位:建設銀行陜西省分行 陜西西安 710002)

(責編:呂尚)