透過ＡＰＥＣ看中小企業的出路

白立新

拋開幻想，但不能放棄努力，尤其是不能輕視商業體系的建立。這是APCE分會中傳遞出來的核心信息。這里，作者摘錄與會專家和企業家的精彩發言，以饗讀者。

劉旗輝(商界傳媒總編輯)：中小企業要拋開幻想

我認為，中小企業受害要早于宏觀經濟受到國際金融危機的影響，但復蘇也要晚于宏觀經濟的整體復蘇，更何況當前復蘇的基礎并不牢固，未知的風險依然很多。

如果你是成長性企業，處于符合大趨勢的行業和領域，比如消費、服務、環保、制造、新能源等，你要做的就是潛伏，夯實基礎，韜光養晦，待復蘇之日真正到來時，就可以把積蓄好的能量一下子釋放出來。今年，最好的時機就是做好管理和品牌，成本低，見效快。

如果你的企業屬于調整型，產業層次低、附加值不高，夕陽型企業或者是不符合產業升級要求，或者是高耗能、不環保的企業，你就可能活不到復蘇。因為，經濟越復蘇，政策就會越緊縮，市場空間就越會狹窄。你需要做的就是壯士斷腕!你所乘坐的這條大船已經在下沉，無論你怎么努力都沒有用，能做的就是跳下這條船，哪怕付出一些代價。我們的許多中小企業實際上就是調整型的，但是企業家往往會心存幻想，不愿意面對現實。比如會說我的企業是高科技企業，不在調整之列，但實際上往往是偽高科企業，不改，只能是自欺欺人。

保育鈞(中國民營經濟研究會會長)：認清形勢，開拓渠道

一定要認清“國進民退”的形勢，不要與國企老大哥爭利，否則就沒有好下場。

在中國的決策體系中，有三種幕僚。一是膽小的官僚，上級領導說啥就是啥；一是言必稱希臘的海歸派幕僚，他們根本不了解中國的民營企業；還有就是從國有企業進入政府的兩棲官員，他們了解國有企業但不了解民營企業。所以，中國的民營企業在政府決策中，是沒有代言人的，因而也就很難保證民營企業的聲音被政府所重視。

現在，大家要重視創新。我們現在加工出口型企業的產品發給渠道商，中間商賺一筆、零售商賺一筆，我們制造商賺很少。我們要開通商業渠道，溫州人現在出去之后，供貨渠道源源不斷。商業模式一定要有自己的商業渠道，沒有自己的商業渠道是替人家打工，這個是很慘的，我覺得溫州人和福建人值得我們學習。中國的木材控制在福建人手里，這個錢他們賺了；還有現在的溫州人到歐洲、拉美之后占了市場，隨時從零售做起，有些是從開餐館做起，然后把大的超市和商場建起來了。我們現在只有制造不行，還要有創新。

李俊凌博士(阿里巴巴集團副總裁)：建立商業體系，將機會把握在自己手里

問題的關鍵是商業體系的缺失

在任何一個經濟體，中小企業是最能表現市場生命力的群體，他們對市場的走向非常敏感。今天的中小企業群體貢獻了國家將近50％稅收、將近60％GDP，最關鍵的數據是中小企業在今天的中國貢獻了75％的就業機會。

中小企業的問題究竟是什么?第一是生存難。說白了就是有沒有訂單，能不能有足夠的訂單生存下去。這個問題表現出中小企業有沒有足夠大的市場找到自己發展的空間。第二個問題是成長難。也就是說管理的問題和人才的問題有沒有足夠的人才來進行管理，把企業業務管理起來。最后一個問題是融資難。能不能找到足夠的資金保證企業的持續發展壯大。這三個難題背后的問題，是傳統商業體系的低效率。

30年來，我們學會了生產，但是沒有學會在生產之外怎么銷售和了解市場需求，我們不會商業服務，所以導致我們的消費市場沒有起來。

美國等發達國家的問題是他們有足夠成熟的商業體系，就是商業的服務效率已經很高，然后反而導致了過渡消費。中國的根本問題不是老百姓沒有消費的欲望、沒有需求，我們對生活的追求和美國人對生活的追求是一樣的，我們不消費歸根到底我覺得是整個商業社會沒有建立起來、還不夠成熟的表現，沒有足夠的有經驗商人去服務這個市場，把這個市場探索出來。

發達的外貿讓我們習慣了守株待兔

過去30年我們經濟高速發展，平均每年10％的增長速度，就是一個驅動力——外貿。發達地區通過幾十年、上百年努力建立了非常完整的商業體系，從零售、渠道、分銷、金融服務形成一套體系以了解消費者的需求，他們只不過把這個訂單生產轉移到中國，僅這一點就幫助我們把經濟發展起來了。

那么我們這個環節里面主要的工作是源源不斷的訂單形成全球制造的生產力，但是高速發展的結果就是我們制造領域很快，但我們沒有在商業流通領域發展起來。也就是說我們只知道等別人給我們訂單，沒有學會怎么主動服務市場。這對于今天的中小企業來說是一個典型特點，這個不平衡在全球經濟高速發展時，沒有問題，經濟放緩時問題就顯現出來了，沒有人給我們訂單沒有人幫助我們發現訂單的時候，我們經濟就斷裂了。

所以核心還是一句話，中國人今天學會了生產，卻沒有學會怎么去服務，過去我們等待訂單，這樣的結果導致我們把自己的命運交給了國外大的采購商、渠道商、金融機構，他們掌握我們的命運，不給我們訂單我們就沒有辦法繼續了，這就是今天的問題，所以今天的中小企業，尤其是中國的中小企業最核心的問題是不能守株待兔，不能等別人給訂單，我們除了學會生產，還要學會怎么適應。

不要以為這個只是一個發展中的過程，即使對所有外國企業和中國企業都是一個永恒的話題，甚至很多國外大部分企業、世界500強企業開始走向衰落也是由于這一點，忘記了商業的本質，只注意自己的發展，忘記了持續培養，缺乏關注市場、了解市場、培育市場的能力。

開發內需：美國能，我們也能

外貿不能成為中國的驅動力，要把注意力轉移到內需。我們有沒有市場?答案是有，而且非常巨大。提升效率，建立主動服務市場能力，培育市場需求徹底打開內需市場，這個有很多的先例，而且每個國家都是這樣發展的，對中國值得我們研究的案例是100年前的美國。100年前的美國和今天的中國非常像，美國也是一個世界工廠，就像今天中國負責制造世界上絕大多數商品一樣，100年前大部分商品在美國制造，而且和中國更相近是他們只會生產，不會服務，所以他們也只有外貿，沒有內需市場，導致和今天中國一樣，沒有大量的外匯，只不過外匯不是美元，是英鎊、法郎，是國外的銀行，內需市場沒有起來。

美國用大概半個世紀的時間做了一個事就是通過不斷努力，不斷完善制造市場向服務市場轉變的商業體系，這個使得美國從制造國變成全球最大的一個市場，不再是工廠，現在變成全球最大的買家，才能真正成為強國，主宰世界的走向。

今天中國同樣是這樣的，我們不能滿足只有生產這樣的現狀，我們必須要學會怎么建立生產之外去服務社會、服務市場的一套成熟商業體系，只有這樣中國才會變成巨大的市場，我們才會變成全世界最大的買家市場，將遠遠超過美國這個買家市場的國家。我們人口是美國的4倍，只有成

為買家市場國家，我們才能真正成為世界上的強國。

美國用半個世紀時間完成這個主題，創造人類有史以來最大的經濟，今天中國也在做類似的轉型。我們用二三十年足夠了，今天不僅中國如此，大部分發展中國家一樣，我們有足夠的經驗可以借鑒，有更多的技術手段可以借鑒。我們特別感謝國家政府，在過去十年已經建成了全球最完善、最發達的公路網、鐵路網、航空、通訊網絡，而且還在繼續快速發展，現如今中國任何一個小城市都遍布公路通、鐵路通、寬帶、無線通訊。我們具備市場一體化的條件，商業流通的便利已經成為可能，現在是要真正把這個商業體系建立起來。

忘掉卓越制造，利用電子商務建立商業體系

中小企業最核心的工作在哪里?我們不能滿足于生產，我們要考慮如何學習、如何實現自身進步、如何利用今天的條件完善自己、服務市場。中小企業的問題，表面上看是一個政策問題，但我覺得首先是一個市場問題。外貿市場有瓶頸，內需市場是我們的機會，并不是沒有內需。中國老百姓對生活的要求，不管是衣食住行、娛樂、旅游等方面有與生俱來對生活美好的愿望，我們這個需求一點不弱，任何一個行業讓中國人打開局面，創造市場的條件會遠遠超過美國。我們在手機、家電領域不僅是全世界最大的市場，也是全世界最大的消費國。當沒有足夠的人去服務市場的時候才是真正市場需求沒有打開的原因。

解決這個問題的關鍵必須依靠企業的自身，尤其是企業的新生力量，我們所有的企業其實不存在所謂的傳統行業與新興行業，也不存在被扶持行業和扶持行業，只有兩種行業，即善于創新、善于學習和不善于創新、不善于學習的企業。一個善于創新和學習的企業對它來說永遠不存在大局經濟的好與壞，它的業務永遠可以高速發展，不善于創新的產業，在經濟發展好運氣好的時候能得到進步，一旦經濟大勢不好自然就淘汰。我覺得這個是政策的現象，我們應該鼓勵善于創新的企業，不能持續創新的企業被淘汰，這個才是市場經營。

真正具有市場導向的商業邏輯和電子商務技術是創新型企業依賴的支柱。過去30年中小企業成功的秘密是我們掌握制造能力，中國成為世界上的最大制造工廠，從今天開始我們要轉移到商業服務領域，不是等待別人給訂單，是主動研究發展市場的需求、滿足市場需求。誰對市場變化最敏感、最善于學習，誰就將成為這場市場競爭中最大的贏家。

每一次金融危機都會導致市場洗牌，開源節流是尋找更大的商機，提高商業效果，我們要力求忘記外貿，把注意力轉移到內需市場，要暫時忘記我們卓越的制造力，學會滿足市場需求。

這些聽起來很難，但是只要做、善于學習，一點不難。以前我們做生產，訂單由上一級給我們，也就是說生意是由別人掌握的，那么我們什么時候邁出這一步?美國能做我們現在也能做，無非就是了解市場需求在哪里?哪些是潛在需求，怎么服務這些需求、滿足需求?

這個不是難與不難的問題，是做與不做的問題，不做就是把自己的命脈交給別人，做了我們就是自己的主人。

周生俊(金夫人婚紗攝影集團董事長)：請員工一起當老板，發展勢不可擋

我們是從非常小的企業發展起來的。20年前我們只有十幾個員工，只有6.5萬美金的注冊資金，一路發展，我們現在有340多家店，僅僅是總店，在重慶我們就有90多間。2006年我們繳納的稅收是1200多萬，去年有優惠政策少了一點，也有1000萬。

我們為什么可以快速地發展呢?我覺得我們中小企業還是一個機制的問題。以前我們把員工培養好了他走了，然后和我們對著干，后來我們就抓住員工，請他當老板，當然他出錢和我們合作。在這方面我有以下幾點經驗：

第一是他要實實在在地出錢；第二是有一點紅利；第三是原則上是7年以上的員工才可以和我們合作。為什么說要7年?他們說是企業文化，我們簡單說是磨合。現在我們城市這么多企業，沒有一個老板扯皮。股東之間是最容易產生問題，也是最大的問題，這個是我的體會。所以一路發展下來我們增長率非常高，到現在我們員工工作滿7年之后他們都有想法，雖然都想出去干，但是還是愿意和我們合作。有時候我們覺得好象地盤不夠了，總體上，我們受一些金融危機影響，效益有一點降低，但是我們在重慶周邊，在四川、東北、廣東發展得很好。總的來講，我們增長率是非常高，大約是百分之二十幾。