洞察競爭對手的想法

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金融危機再一次說明，戰略上的相互依存性意味著預測競爭對手戰略的能力必不可少。為了預測競爭對手的行動并捷足先登，就必須了解其戰略專家和決策者的思維方式。

2008年爆發的全球金融危機令人痛苦而又明白無誤地向人們表明，我們生活在一個相互依存的商業世界里。在寒氣襲人的時期和蕭條的市場中，一家企業戰略的成功通常在很大程度上取決于其競爭對手的戰略。例如，在金融動亂時期，一家銀行的前景，甚至生存常常取決于其競爭對手近期的并購行為。同樣，波音(Boeing)公司的新型商業客機787(Dreamliner)最終能否成功，將取決于空中客車(Airbus)公司具有競爭性的新型客機A380和A350的定位、營銷和銷售方式。輝瑞(Pfizer)制藥公司保有市場份額的能力以及在降低膽固醇治療市場中的盈利能力，將取決于該公司在制藥行業的競爭對手——包括品牌企業和無名小廠，更不用說那些正在開發替代性治療方法的生物技術公司和醫療產品公司——如何行動。

這種戰略上的相互依存性意味著預測競爭對手戰略的能力是必不可少的。但是，最近對企業高管的一次調查結果顯示，企業在決策時(例如，在決定引入新產品和定價時)，潛在競爭對手的舉動和反應對決策幾乎從未產生過影響。我們認為，之所以會存在這種疏忽，一個重要原因是，各種戰略規劃工具(如博弈理論和情景規劃)的運用受到一定限制，除非企業能正確定義戰略博弈的關鍵要素，尤其是競爭對手的戰略選擇和目標，而這并不是一件輕而易舉就能完成的任務。能真正了解競爭對手及其決策者最關心什么、他們如何認識自己的資產和能力以及所有這一切對于他們的戰略有何意義的企業寥若晨星。具有這種洞見的企業能夠反推出競爭對手的動向，并預測出它們可能會做些什么。例如，在信貸緊縮時期，如果這種企業知道其競爭對手資金困難，將會規避新的風險，不會投標競購資產，并能正確確定其有利地位，以具有吸引力的價格出手購買金融和非金融資產。

要洞察競爭對手的想法并非易事，因為各個企業(及其決策者)通常不會千篇一律、千人一面。無論在任何時期，每家企業都有其必須保護、利用和依靠的資產、資源、市場地位和能力。即使在大致相同的市場環境下，不同的稟賦實力也意味著不同的企業戰略。此外，即使是稟賦實力相似的競爭對手，如果其老板、利益相關方和決策者有不同的目標，也可能會實行不同的戰略。

因此，如果你希望搶在競爭對手的戰略動作之前，而不是被動反應，你就必須在兩個層面上對競爭對手進行分析：一個是組織層面；另一個是個人層面。在組織層面上，你必須像競爭對手的戰略專家那樣去思考，去尋求使其稟賦實力與不斷變化的市場環境相互契臺的完美戰略。在個人層面上，你必須像競爭對手的決策者那樣去思考，確定在決策者中誰會做出何種決策，以及引導他們做出決策的影響因素和動機。這種方法使你可以跳過大多數競爭情報職能部門所做的資料收集工作，直接進入思考過程，從而有助于將競爭情報轉化為競爭洞見。雖然我們的方法并不排除會出現意外，但它將幫助你更好地了解自己的競爭對手和它們可能采取的行動，并消除某些靠猜測得出的推斷，在一個相互依存度越來越高的商業世界里，這種推斷會妨礙企業戰略的制定。

像競爭對手的戰略專家那樣去思考

當你的競爭對手與你非常相似時，很可能也會采取與你相似的戰略——我們將其稱為對稱競爭。當企業具有不同的資產、資源、能力和市場地位時，它們可能會以不同的方式對相同的市場機會做出反應——我們將其稱為非對稱競爭。預測競爭對手未來戰略的要點之一是：了解競爭對手與自己的企業有多少相似之處或不同之處。

例如，在快餐食品行業，兩家領先的競爭者麥當勞(McDonald's)和漢堡王(Burger King)面對著相同的市場趨勢，但對于反對肥胖的潮流，它們卻采取了迥然不同的應對方式。麥當勞大力推廣各種它所宣稱的健康食品，而漢堡王卻在咄咄逼人、政治上鋒芒畢露的廣告配合下，推出了高脂肪、高熱量的三明治。作為最強勢的快餐企業，漢堡王是消費者和政府反對肥胖運動的眾矢之的，它無法承受公眾在這些問題上對它的嘲弄和批評，而像麥當勞這種快餐企業認識到了這一點，在健康意識不強的快餐消費細分人群中看到了占有市場份額的商機。

麥當勞采取的是非對稱競爭方式。通過采用基于資源的戰略觀點，企業可以確定自己是面對對稱競爭還是非對稱競爭。根據這種觀點，企業應該保護、利用、拓展、創建或收購那些有價值的、稀缺的、獨具特色的以及可以成功開發的資源和能力。資源可以分為三類：有形資產(如物質資產、技術資產、金融資產和人力資源)、無形資產(品牌、聲譽和知識產權)以及現有的市場地位(接觸消費者的渠道、產品規模和范圍的經濟效應以及實踐經驗)。能力可以分為兩類：優于其他企業的識別機遇和開發機遇的能力。

在視頻游戲機行業，微軟(Microsoft)公司和索尼(Sony)公司都試圖在下一代游戲機系統上占據統治地位，根據每個公司的有形和無形資產以及現有的市場地位，它們的戰略在很大程度上是能夠預測的。盡管這兩個競爭對手的核心業務會在不同程度上受到視頻游戲機的影響，但雙方都將游戲機視為可用于取代目前市場上某些單機操作的消費電子產品(如DVD播放機)的潛在的數字控制中心，并能與高清電視、個人電腦、MP3播放機，數碼相機等電子產品相互連接。

對于索尼公司來說，其有價值的業務主要在消費電子產品、音頻和視頻內容提供領域，因此，將Play Station游戲機發展為起居室控制中心十分重要，這樣，該公司各種消費電子產品業務間的任何蠶食都來自公司內部。索尼公司的“藍光”標準成功擊敗東芝公司的高清DVD標準之后，索尼就做好了在今后的專利權轉讓收入上實現巨大回報的準備。由于Play Station游戲機只有用“藍光”光盤才能玩，因此，它成為索尼公司推動對“藍光”游戲、視頻和音頻內容需求的最重要的傳播媒介之一。

微軟公司的硬件和內容提供業務有限，但在個人電腦和網絡軟件業務上卻占有統治地位。因此，將Xbox游戲機發展為起居室控制中心將有助于保護和拓展其軟件業務。對微軟公司來說，未來的“數字起居室”應該靠微軟的軟件來運行，這一點至關重要。如果蘋果(Apple)公司的一種產品成為未來的“iHome”起居室的控制中心，微軟公司的軟件業務可能就會受到損害。

因此，索尼和微軟的這場“游戲機之戰”具有各不相同的動機。但是，這兩家企業現有的市場地位(現有業務和產品領域的經濟效應)、有形資產(專利權、現金)和無形資產(知識產權、品牌)表明，它們將會為贏得勝利而激烈競爭?？梢灶A料，它們將會生產比過去的系統技術先進得多的游戲

機控制盒，并實現與互聯網、計算機和各種各樣的消費電子產品的無縫互聯。還可以預期的是，這兩家企業為了迅速在全球消費者的起居室中建立裝機基礎，都會以低于成本的價格銷售各自的游戲機控制盒。為了贏得最佳第三方游戲開發商的游戲獨家使用權以及消費者的更多認可，或許還將繼續展開比以前的各代游戲機控制盒更為激烈的競爭。基于資源的戰略觀點可以幫助我們了解到，對于微軟和索尼來說，這場“游戲機之戰”遠不止于僅在視頻游戲機行業占據統治地位，我們可以據此確定，雙方接下來很可能還會采取具有進攻性的競爭戰略。

任天堂(Nintendo)公司則與此不同，它基本上是一家單純開發視頻游戲的企業，因此，它是微軟和索尼的一個非對稱競爭對手。采用基于資源的戰略觀點，可以解釋為什么任天堂最新開發的Wii游戲機主要關注玩游戲時的體驗，而并未定位于要成為起居室的數字控制中心。因此，Wii游戲機最具創新性的特點是一種易于使用的新型控制器，可以同時迎合游戲新手和鐵桿游戲迷們的喜好。Wii游戲機幾乎沒有競爭對手的昂貴的內置數字控制中心功能，使其能以較低的零售價格上市銷售。

以一種嚴密、系統和基于事實的方式，運用基于資源的戰略觀點來研究競爭對手，可以幫助你確定它們在任何戰略性問題上有可能會考慮的可選方案。但是，如果你希望更好地洞察自己的競爭對手最有可能從中選擇哪種方案，你就必須不止步于只對它們的訊息、行為、資產和能力進行一般性分析，還需要考慮其決策者的個人感受和動機。

像競爭對手的決策者那樣去思考

由于企業決策者的目標很少會與企業的目標完全保持一致，因此，企業的行為方式常常顯得與其規定的戰略意圖不太協調，或與局外人對其遵循的最佳路徑的準確評估并不完全一致。所以，如果你希望預測競爭對手下一步的行動，你就必須經?？紤]其決策者的偏好和動機。

為了洞察競爭對手做出任何決策時的想法，關鍵是首先要確定誰最有可能做出決策，然后搞清楚可能影響競爭對手行動的個人或團體有何目的和動機。例如，在大多數企業中，撤銷投資的決策是由老板和高管層做出；戰略性定價和服務的決策通常由一線銷售經理(個人或集體)在企業規定的指導原則的范圍內決定。

老板和其他重要的利益相關方

在你的競爭對手中，那些具有控制利益的個人或團體的目標可能會對企業戰略產生重要影響。有時，個人的愛好會起到特別重要的作用：維京(Virgin)航空公司之所以會帶頭涉足商業性太空旅行行業，就部分反映了該公司具有超凡魅力的創始人Richard Branson爵士愛好冒險的個性。對于家族擁有(或控制)的上市公司或私營企業，家族的價值觀、歷史和關系可能都會影響其戰略。一個由私募股權公司擁有的競爭對手為了獲取現金和使企業對于買家更具吸引力，很可能會重點關注近期業績的提高。雖然每一家私募股權公司都各不相同，但你通?？梢酝ㄟ^研究任何一家特定公司的歷史，預測其將會采取的戰略，因為許多此類公司通常會重復自己成功的戰略。

其他利益相關方也可能對一家企業的戰略產生深刻的影響，因此，通常也值得去洞察它們的想法。在評估通用汽車公司或福特汽車公司的任何重大戰略舉動時，如果不考慮美國汽車工人聯合會的利益以及這些利益可能會如何阻止或推動這些戰略舉動，你的評估就不可能正確。非業主利益相關方在影響企業戰略上的重要性還會因其所在的國家而有所不同。在歐洲，環保組織和其他非政府利益相關群體對企業決策發揮的影響要比在美國更大。

高級管理層

由于企業老板要聘用高級管理人員來貫徹執行自己的戰略目標，因此，一個火星人可能會以為，管理層的決策肯定反映了老板的利益；但地球人都知道，這既可能是真的，也可能并非如此。這就是為什么你必須對競爭對手的高管層進行分析研究。

首先，這種分析可以為洞察企業老板的目標提供另一個來源。例如，當James McNerney于2001年來到3M公司時，他也帶來了自己對通用電氣(GE)公司的“操作系統”的信念，這是一種集權式變革管理方法論，它促成了GE成功地推行六西格瑪管理方法、全球化和電子商務。如果你是3M公司的一個競爭對手，McNerney的歷史就會提示你，他將設法把3M公司從一個在傳統上比較喜歡松散型管理方法的公司轉變為一個更強調運作責任的企業。聘用McNerney是一個信號，表達了3M公司董事會將比以前更加重視成本和質量的意圖。事實果然不出3M公司董事會或該公司的競爭對手所料，McNerney首先采取的戰略行動之一就是在全公司啟動了一項“六西格瑪計劃”。

當然，對于企業老板來說，高管人員并不總是完美的“代理人”，他們的個人利益和行為動機可能與老板并不相同。即使是那些具有最佳公司治理實踐的企業，這種令人頭痛的代理難題也相當常見。因此，關注企業高級領導人的目標通常也是值得去做的事情。

業務單元負責人和一線員工

一家分散型企業的競爭對手不僅必須關注其老板和企業領導人的目標，而且需要關注其業務單元負責人、中層管理人員乃至一線員工的目標。例如，福特(Ford)汽車公司直到不久前還一直是一個分散型企業，其位于不同地域的分支機構幾乎都是獨立運行的。希望預測福特公司行為的汽車行業競爭對手需要關注其每個地區經理和品牌經理的一言一行，因為不同地區之間和各個分公司之間的企業目標可能會有很大差異。但是，自從Alan Mullaly于2006年擔任福特公司首席執行官以來，他已經提出要對某些決策機制以及各分公司、各地區的業務平臺進行調整?，F在，競爭對手必須了解清楚，哪些決策仍然由地區經理做出，哪些決策是由底特律的公司總部拍板。

對于某些決策來說，一線員工和管理人員的作用也非常重要，尤其是如果他們做出的定價、營銷、服務和操作決策對企業的競爭優勢具有重要影響，否則更是如此。即使決策機制的集權程度很高，一線員工的動機也可能與企業老板和高級領導人的動機大相徑庭。代理難題也可能導致一線員工將企業目標大打折扣。

例如，假設你的競爭對手之一的一個分公司負責人希望其委任的銷售人員推銷一種新產品。如果這些銷售人員對原來的老產品的銷售情況非常滿意，那么，銷售代表可能就不情愿為推銷新產品而拿自己的報酬去冒險。通過你的一線銷售人員與你和競爭對手共同擁有的客戶閑聊，常常就能察覺到這些代理難題，有關這些問題的知識對于你的企業可能具有極大的戰略重要性。在這種情況下，代理難題可能會使競爭對手的新產品實現大規模銷售的時間推遲。你可以利用這種時間上的滯后，鞏固自己的市場地位，并有可能先于競爭對手的新產品搶占市場。

形成自己的見解

一旦你對自己的競爭對手可能考慮的可選方案以及它們評估這些方案可能采用的方式有了更

好的判斷力，結果又會如何呢?

我們可以說，你的企業的市場環境將比較穩定，而且你將獲得自己的主要競爭對手及其決策者的許多有用的信息。然后，你就可以運用博弈理論，非常有把握地確定競爭對手為了最大限度地實現其目標而可能采用的戰略，以及你自己的抉擇可能會如何影響這些戰略。不過，你即使盡了最大努力，仍然無法清晰地勾畫出競爭對手的資源或它們決策者的目標，那么，最佳的做法通常是，不要試圖去精確預測競爭對手的行為，而是選擇采用情景規劃的方法來檢驗自己企業的戰略可能性。

例如，在金融危機中，即使將競爭情報工作做得再好，它能提供的有關競爭對手戰略的信息可能也是不完整、過于復雜或自相矛盾的，因而無法作為博弈理論或情景規劃的基礎。我們已經發現，在這種情況下，采用“戰爭游戲”的方式有助于形成自己的見解。在這種演習中，每支隊伍都代表一個特定的競爭對手，它們會收到關于該企業及其決策者的綜合情況說明。然后，這些隊伍各自為它們所代表的企業做出關鍵戰略決策。在幾輪競爭中，每支隊伍都可以按照自己的戰略行動，并對其他隊伍的行動做出回應。這種“戰爭游戲”迫使參與者將競爭對手的不完整、或許還是自相矛盾的信息進行整合，從而形成有關哪些行動對它們來說最合理(或最不合理)，因而是它們最有可能(或最不可能)采取的行動的正確見解。

無論你的分析如何全面透徹和富于洞察力，但有兩件事情是幾乎肯定會發生的：第一，你的競爭對手將會采取一些你不可能考慮到的行動；第二，你掌握的一些數據信息將很快變得陳舊過時。當一個競爭對手以出人意料的方式采取行動時，你的企業就獲得了一次至關重要的學習機會。你為什么會犯錯誤?比如說，你錯失了一次重要的代理難題所造成的機會，而該難題會損害你認為競爭對手將遵循的戰略的貫徹執行嗎?市場環境的變化對競爭對手產生了新的威脅和創造了新的機遇嗎?競爭對手引進了一位新的總裁或首席執行官嗎?你必須診斷自己的錯誤，從錯誤中學習，并確保利用最新的數據來形成自己的見解。

從自己的錯誤中學習，意味著要把這些洞察競爭對手的工作作為實時戰略規劃和決策的一種持續進行的流程來管理，而不是在一種墨守成規的規劃流程中每一年或兩年進行一次的工作。尤其是在瞬息萬變的市場中，企業必須不斷決策，有關競爭對手的信息必須盡可能及時地進行更新。

為了使這種持續進行的流程更具洞察力，關鍵是要充分發掘分散在整個一線員工隊伍中的最新競爭情報。一個電子郵箱地址、一個博客或一個共享數據庫就可以讓銷售人員及時報告競爭對手對重要客戶或消費者細分群體所采用的最新定價、推銷、談判和銷售策略。工程師也可以利用此類工具報告從專業會議上獲得的最新產品情報。如有可能的話，企業還應該與重要的合作伙伴達成適當的信息共享協議，例如，供應商可以對未來的投入價格提供最新的情報。正如Ken McGee在《預告》(Heads Up)一書中指出的，合理的企業戰略決策所需要的大部分信息都是可以得到的，只不過你必須創建一種流程來獲取它，并有目的地對其進行綜合分析。

尤其是在今天，沒有哪個企業是與世隔絕的孤島。那些能最準確地根據其真實現狀和今后的可能走向認識競爭格局的企業，將會擁有明顯的競爭優勢。我們的流程——重點關注競爭對手的資源、決策結構和薪酬體系的變化——超越了對關鍵市場趨勢和不確定性的常規更新。采用該流程的回報是巨大的：競爭對手的行動出人意料的情況會更少，影響市場使其與己有利的機會則更多。

觀點提要

在組織層面上，像競爭對手的戰略專家那樣去思考，去尋求使其稟賦實力與不斷變化的市場環境相互契合的完美戰略。

預測競爭對手未來戰略的要點之一是了解競爭對手與自己的企業有多少相似之處或不同之處。

假如即使盡了最大努力，仍然無法清晰地勾畫出競爭對手的資源或它們決策者的目標，那么，最佳的做法通常是，選擇采用情景規劃的方法來檢驗自己企業的戰略可能性。

(作者簡介，Hugh Courtney是麥肯錫華盛頓特區分公司前咨詢顧問；John Horn是該分公司咨詢顧問；Jayanti Kar是麥肯錫多倫多分公司咨詢顧問。本文由《麥肯錫季刊》提供。)