家族制企業管理專業化研究綜述

夏　鳳

摘要:將家族企業看作一個由企業、所有權和家庭三個獨立而相互交叉的子系統構成的系統,可以清楚地看到家族化管理和專業化管理都屬于家族企業這個系統中的企業子系統,它并不能代表家族制企業的全部。對家族制企業管理專業化的認定并非絕對,而是認知上的區別,或是側重點不同,不可回避的重點是專業管理人員的任用。

關鍵詞:家族制企業;管理專業化;家族成員;職業經理

中圖分類號:F276.3 文獻標識碼:B

一、家族制企業管理專業化的提出

管理專門技術門檻提高而高層職位家族管理資源稀缺,使得引入專業管理者,建立多層級組織結構、適度的授權、分權體系、控制體系成為必然。對于快速成長型的家族制企業,以專業化管理取代家族化管理,越早則越好(Barnes,1976),家族制企業做大做強需要突破的瓶頸是管理的專業化和規范化(姜淮、周紅,2002)。能否有效而順利地實施這一轉換,已經成為相當一部分民營企業實現管理制度創新的關鍵(鄭文哲、夏鳳,2006)。

在美國,家族制企業管理專業化的過程大約經歷了近100年的時間(儲小平,2000)。美國企業普遍是家族制企業的組織形式,大部分家族制企業由家族掌握控制權,但將現代專業化管理與家族控制進行了較好的結合。20世紀初期,美國的經濟體系仍然含有金融的資本主義和家族式的資本主義要素。經理式的資本主義尚未居于支配地位。 20世紀20年代廣泛出現的現代科學管理運動,特別是制造業的專業化管理的普遍形式,使現代經理式企業成為美國經濟活動的主角。在家族制企業的管理問題上,美國學者認為,家族制企業在克服了導入期的困難后,失敗的或不能持續成長的最大可能性在于能否及時實現從創業型、非規范的家族管理向專業化管理轉型(Hofer,1984)。日本公司也是從家族制企業起家的,但是家族化管理在日本經濟的較早時期就被專業化管理取代。到了20世紀30年代,日本的財閥企業即日本工業的巨型家族制企業已不再依賴家族成員管理企業。二戰之后,日本財閥企業崩潰,企業進入制度化階段,成為專業化管理的基層組織(黃云明、朱琳,2004)。

二、家族制企業管理專業化的內涵

科學方法論告訴我們,一個具有操作性的理論框架必須以核心概念的“統一性”和“有界性”作為前提。盡管人們經常使用管理專業化這個術語,但文獻中很難查到關于這個概念的解釋。眾多學者在學術叢林中做了有益的探索,但目前學術界并沒有就此達成一致的觀點。

2003年,張維迎在中國企業家論壇第三屆年會上發出“企業呼喚專業化管理”的呼聲①,強調家族制企業管理中的制度化、規范化。認為專業化管理指的是以管理專門知識技術為工具的一種制度化管理,即企業的管理是按照理性的規則運行,是以法治代替人治②。根據張教授對專業化管理的觀點,家族管理不一定不是專業化管理,只是由于家族社會關系的復雜性、家族特有的規則、紐帶關系很難使一個企業實施純粹的專業化管理。

呂政(2001)提出,家族制企業管理專業化就是要由具有管理、技術、人力資源、市場營銷等專業知識的人員來管理企業,改變過去所有者與經營者合二為一的管理模式,實現所有權與經營權的分離,實現從投資者管理模式向職業經理人管理模式的轉變。根據兩權分離的現代企業制度的治理結構要求,使管理由家庭化(家族化)轉向專業化,使管理人員由家屬化轉向專家化(職業經理、專業人士),使對企業的監督由宗法化轉向市場化(呂政、郭朝,2001)。這個觀點,既注重專業人員的任用,更強調所有權與經營權的分離。然而,這是一次對企業管理權力的重新配置,是一場艱難的權力轉移。

李前兵、丁棟虹(2004)也強調所有權和經營權相分離,認為家族制企業管理專業化的一個方面是管理的職能分解,企業應建立縱向管理層級和橫向管理職能部門。李前兵和馬一德(2005)從分工與專業化的角度進一步提出,管理專業化是指個人減少其管理活動中的不同職能的操作的種類。提出在所有者和經營者之間,經營者和企業普通成員之間不需要有任何特殊的私人關系,他們以自己的理性,通過相互博弈,達成一個具有法律強制力的協議。因此,家族制企業管理專業化實際上也就是非人格化的交易過程。并認為家族制企業管理專業化的演進應當由三個主軸構成:一個是家族制企業的治理變革;一個是家族制企業的組織結構變革;另一個是家族制企業的人員變革。

鄭文哲、夏鳳(2006)結合我國家族制企業的實際,認為家族制企業管理專業化是指由受過專門企業管理或經濟管理知識學習和訓練的專業管理人員擔任管理主體,實現對企業的制度化、規范化和科學化管理,主要表現為管理人員專家化、管理決策民主化、管理制度規范化、管理組織部門化、管理文化現代化、管理方式科學化和管理環境公開化。

事實上,按照克林?蓋爾西克(1998)等提供的三環模式,即將家族企業看作一個由企業、所有權和家庭三個獨立而又相互交叉的子系統構成的系統,可以清楚地看到,家族化管理和專業化管理都屬于家族企業這個系統中的企業子系統,它并不能代表家族制企業的全部。綜上,對家族制企業管理專業化的認定并非絕對,而是認知上的區別,或是側重點不同,但不可回避的重點是專業管理人員的任用。

三、家族制企業管理專業化的實施

美國家族制企業生長呈現出的多樣性,使其專業化管理路徑和取向同樣也多種多樣。根據徐愛樂(2004)的考證,美國家族制企業專業化管理的措施主要表現在:一是創業企業家管理模式績效遞減向專業化管理轉型;二是管理權跨代轉移向專業化管理模式轉型;三是資本社會化向專業化管理模式轉型。與此相應的管理專業化操作路徑是:其一,引入專業經理人,并建立企業內部規范的管理制度和管理流程;其二,非家族成員的“專業化”,主要是對非家族成員進行培訓,使其獲得必要的管理技術;其三,家族成員管理崗位“專業化”。早在18世紀時,日本大阪的傳統商人中間就簽訂了協議:不將企業傳給自己的子女。日本企業的第一代人可能與企業總管一起管理企業,但是到了第二代則一般退到幕后,成為一個被動的股東,將企業的控制實權交給拿薪金的主管。到20世紀30年代,所有家族制企業已經不再將高層管理位置留給家族成員。第二次世界大戰以后,日本企業大多數都是專業管理型的、所有權與管理權是分離的(吳雄周、袁岳駟,2003)。這種專業管理在財閥仍然歸家族所有時已經實現,企業實際上由企業總管管理,總管往往與控股家族沒有關系。

關于家族制企業管理專業化的措施,國內學者、專家紛紛提出自己的見解。吳雄周和袁岳駟(2003)認為,為了發揮專業化管理的優勢,家族制企業應該建立科層制的組織制度,使管理人員各司其職。徐愛樂(2003)借鑒美國家族制企業的專業化管理提出,比較現實的做法是在家族掌握控制權和主要管理權的前提下,建立正式的結構和精心設計的管理流程,進行制度化的理性操作,同時雇用家族以外的專門人才進入企業管理層,并給予較大的經營自主權,把管理崗位按其重要性進行漸進式開放,建立真正意義上的董事會使之有效運作。也有的提出,吸收大量的專業人才進入公司的核心層是家族制企業專業化和規范化的必由之路(吳威,2002)。鄭文哲、夏鳳(2006)以管理人員的專家化、企業制度的規范化和管理方式的科學化為分析的三個緯度,對家族制企業管理專業化模式進行探討,得到家族成員專業化型式、零家族成員”型式、股權化操作型式、非家族成員專業化型式、企業集團化型式、崗位專業化型式、和綜合性專業化型式。

四、家族制企業管理專業化的人員配置

關于家族制企業實現管理專業化的人員配置問題,學術界探討得甚為激烈。一種觀點是職業經理人的任用。吳威(2002)、王鴿霏和曹興(2003)等人認為,在家族制企業中,管理專業化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司中的高級職位。付錦峰(2004)提出,為適應管理專業化的發展趨勢,培育真正的經理市場顯得更為迫切。然而,卓越和張珉(2004)表示,家族制企業在向職業經理開放的過程中面臨著兩難選擇:雇用職業經理能得到專業化管理的好處,同時也可能帶來職業經理背信所招致的代理成本。

另一種觀點對引入職業經理人持謹慎態度。以呂政(2004)為代表的認為,企業實行專業化管理,并不等于必然要由非家族成員來擔任經理。鄭文哲、夏鳳(2006)進一步提出,家族制企業的管理專業化路徑和取向是多樣性的,并不拘泥于是否引進職業經理人、引進多少職業經理人或是否建立董事會等。由家族化管理向專業化管理轉變,最重要的是任人唯賢,嚴格按照制度來選擇優秀人才(卓越、張珉,2004),家族成員中確有能力的人照樣可以擔任領導職務。余成鵬(2001)也提出,解決專業經理人才缺乏問題,可通過對家族成員提供專業管理的教育和培訓,使其具備專業經理人資格。一個企業是否采用專業化管理主要取決于管理者是否擁有專業化管理能力和經驗,而不是必須聘請職業經理人來管理企業(師大偉、趙平,2004)徐愛樂(2003)的觀點是,家族制企業管理的專業化首先要保證參與企業管理的家族成員“專業化”與“高級化”。

第三種觀點是家族成員的專業化。阿貝格倫(Abegglen,1994)明確地提出當家族企業由接受高等教育的后代進行領導時,專業化管理出現了③。鄭文哲、夏鳳(2006)從實際出發,認識到家族制企業在向職業經理開放的過程中面臨著兩難選擇:雇傭職業經理能得到專業化管理的好處,但同時也可能帶來了職業經理背信所招致的代理成本。對此,他們提出家族成員專業化作為實現管理專業化的路徑之一,具有其不可忽視的現實性、合理性與有效性,不僅能獲得管理專業化的效益,同時又能發揮家族管理的一些天然優勢,是適合我國東方文化、家族制企業規模與經理人市場水平的有效的家族制企業管理專業化路徑。

五、簡單述評

專業化管理是為適應環境的變化的產物(黎絲翠,2006),眾多學者、實踐家紛紛投入該領域的探究。以上觀點為進一步研究家族制企業提供了寶貴的理論資源,但我們也必須認識到:

首先,關于何謂管理專業化,學者們眾說紛紜,甚至存在偷換概念的現象。有的把職業化管理、規范化管理、正規化管理混為一談,有的索性簡單地認為引入職業經理人的管理就是專業化管理,也有的認為管理的專業化是生產分工的外延。可以說,這些觀點都在一定程度上脫離我國家族制企業的發展現狀。

其次,雖然學者們紛紛提出家族制企業做大做強需要突破的瓶頸是管理的專業化,也給出一些發展建議,但大多數都停于表面或者點到為止。總體來看,還缺乏對家族制企業管理專業化測評的探討,而這個問題正是研究家族制企業管理專業化的基礎,也是對現實中家族制企業的運作提出指導的依據。

注釋:

① 張維迎.企業呼喚專業化管理[N].證券日報,2003-02-23(C02).

② 徐愛樂.美國家族企業的專業化管理及啟示[J].經濟管理,2003(21):90-93.

③ 黎絲翠. 專業化管理的家族企業——新加坡的華人企業[J].華東經濟管理,2006(2):22-31.

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(責任編輯:席曉虹)