私營企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀及完善建議

陳秀秀　郭　娜

摘要:通過對溫州私營企業(yè)的研究,從私有企業(yè)內部出發(fā)說明了其激勵機制所存在的對激勵不重視、激勵多停留在淺層次的物質激勵上、激勵機制不公平的等問題,并通過對問題存在原因的深層次,提出了從管理機制、考核機制、晉升機制及獎勵機制等各方面出發(fā)的建議。

關鍵詞:私營企業(yè);激勵機制;家族管理

一、 引言

21世紀企業(yè)管理的重點將由物資資源的管理轉向人力資源的管理,知識將成為企業(yè)的關鍵性資源,人才將成為企業(yè)競爭的基礎。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力,從而提高組織效率,是各類企業(yè)都在研究的重要課題。而在今天的中國經(jīng)濟舞臺上, 私營企業(yè)發(fā)展空前活躍。據(jù)調查顯示,現(xiàn)在私營企業(yè)的平均壽命2.9年,而其失敗的很多原因是由于私營企業(yè)因自身的特點和企業(yè)主自身的局限在如何有效激勵員工的問題上存在明顯的不足。所謂的激勵,是指激發(fā)員工的工作動機,即用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性,使員工努力去完成任務和目標。而激勵機制就是在組織系統(tǒng)中,激勵主體和激勵客體之間通過激勵因素相互作用的方式。激勵機制在企業(yè)中的使用,對于吸引人才、協(xié)調個人目標和企業(yè)目標的沖突、塑造良好的企業(yè)環(huán)境、最大限度地激發(fā)員工的工作潛能,以及有效地提高員工素質等都起到良好的作用。所以有效的激勵機制對企業(yè)的生存起著至關重要的作用。

溫州的私營企業(yè)起步早、發(fā)展快、比重高、貢獻大,是中國私營企業(yè)的典型代表。溫州現(xiàn)在全市有私營企業(yè)3.7萬家私民營企業(yè)的數(shù)量、工業(yè)產值、上交的稅收、外貿出口額分別占全市的99%、96%、75%和95%,其私營企業(yè)在溫州當?shù)氐慕?jīng)濟地位可想而知。本文針對溫州的一些私營企業(yè)進行了調查,主要從私營企業(yè)的管理體系、決策機制、人員晉升機制、私營企業(yè)的家族性等方面進行了調查,試圖發(fā)現(xiàn)私營企業(yè)中普遍存在的問題,并對其解決方法進行了初探。

二、私營企業(yè)激勵機制的問題

(一)不科學的管理模式影響激勵效果

管理制度直接影響著對員工的激勵效果,在私營企業(yè)則主要是私營企業(yè)業(yè)主對員工的認識與假設是其選擇與制定管理制度的前提。而私營企業(yè)大部分為勞動密集型企業(yè),產量大而技術含量少,因而所雇傭的員工大多來自農村或文化素質較低的城市居民,所以企業(yè)主多把他們當作純粹的賺錢工具,將其視為經(jīng)濟人,所以在管理時多采取泰羅的科學管理法,強調每項工作標準化、制度化,制定工作定額,實行簡單的“差別記件工資制”,其管理的只要目標是提高勞動生產率,而忽略員工之間的交往及工人感情、態(tài)度等社會因素對生產效率的影響,這就必然導致員工的工作單一重復且士氣低下。管理上的另一特點就是“個人獨裁”,既企業(yè)主一人說了算。表1為作者隨機調查的112家溫州私營企業(yè)的決策形式,由表知有82.1%的私營企業(yè)的重大決策是由企業(yè)主一個人做出的。

另一方面,私營企業(yè)的業(yè)主往往知識水平不高缺乏管理知識,沒有意識到激勵的重要性,其往往只注重短期利益,缺乏高瞻遠矚的目光,只為盡可能的減少成本,盡量壓低員工的工資福利。就算意識到激勵的重要性也往往沒有能力制定出合理的激勵機制。

(二)激勵多停留在淺層次的物質激勵上

激勵一般分為物質激勵和精神激勵。表面上看,物質激勵和精神激勵在一個組織中是一對互為矛盾的激勵手段,但兩者作為一個組織中的兩種重要的激勵手段,是相輔相成、互相促進的,缺少了任何一方都會使另一方的效果大打折扣。單純的精神激勵只能在短期內調動員工的積極性和創(chuàng)造性,同樣,單純的物質激勵也有其局限性。而在科學管理制和經(jīng)濟人的假設下,必然導致私營企業(yè)對員工的激勵以物質激勵為主,甚至多數(shù)私營企業(yè)只有物質激勵,完全忽視了精神激勵,單一的物質激勵機可能使人們產生拜金主義,在沒有物質激勵的情況下就不能很好地工作。而且,從人性的角度講,人的欲望是無止境的,單純的物質激勵會逐漸加深員工對物質追求的欲望,結果一是增加組織的激勵成本,二是使組織在追加同樣的激勵成本的情況下,物質激勵的效益可能會出現(xiàn)邊際效應遞減的結果,對于高層員工來講更是沒有作用,長期的物質激勵也會讓其變成保健因素而不是激勵因素。相比較而言,精神激勵則往往成本較低且激勵效果較大,所以物質激勵必須配合精神激勵。

私營企業(yè)的激勵還往往缺乏針對性,在沒有進行調查研究,沒有真實的調查和科學的需要分析的基礎上,也不能結合公司自身的業(yè)務和管理特點來制定激勵政策和措施。在對私營的分析中可見,激勵空擋現(xiàn)象和激勵措施不當?shù)腻e位現(xiàn)象,造成了人力、物力資源的浪費。

(三)激勵機制違背公平原則

激勵理論中一個非常重要的理論便是公平理論:人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關,而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較,對公平與否做出判斷,并據(jù)以指導行為的過程。這里的比較對象不僅包括其他同行業(yè)企業(yè)相同職位員工,更直接的比較對象為本企業(yè)員工。而在私營企業(yè)中,無論是在晉升體制上還是工資體系上,都違背了這樣原則。私營企業(yè)多數(shù)為家族企業(yè),就算不是家族企業(yè)其管理人員也往往都是親戚,因為私營主們往往認為親戚更加可靠讓人放心。表2為作者調查的118家溫州私營企業(yè)各管理職位家族成員和非家族成員的比例。由表可知除是董事長、副董事長等財務、總經(jīng)理等核心職位不對外開放外,財務部長、總經(jīng)理等重要職位也很難接納非家族成員。很多員工在企業(yè)中有了一定的基礎之后,心理需求更多地趨向于更高的職位。這是由于兩種動機的驅使:一是一般人功名利祿心都很強,如果滿足其功名之心,自然會對他產生很大的激勵作用。二是所有的人都希望能更好地鍛煉自己,發(fā)揮自己的才能。而現(xiàn)在多數(shù)私營企業(yè)的管理人員并不是由下級優(yōu)秀員工晉升產生而是由私營企業(yè)業(yè)主直接任命其親戚,這就給員工一個消極的影響,因為其無論多優(yōu)秀,多努力也不可能得到晉升,對于外部招聘來的管理人員更是由于無法晉升之高層而不能實現(xiàn)其價值,很容易導致員工的消極怠工甚至是跳槽,這也是私營企業(yè)員工流失率居高不下的原因之一。而且由于有家族成員的非專業(yè)性和缺乏管理的技能,管理效果也不佳。

三、改善私營企業(yè)激勵的對策與建議

(一)建立合理的管理制度

管理者不能只對員工實行標準化管理和嚴格的等級式或集權式管理,而應該讓給予其適當?shù)膹椥砸约笆跈嘁哉{動其積極性。在制定激勵機制時也應該考慮不同層次不同員工的不同需求,確保激勵效果最大化。而作為私營企業(yè)與生俱來的自然形態(tài), 家族管理模式對私營企業(yè)從無到有的發(fā)展壯大起著重要作用,但當私營企業(yè)發(fā)展到一定程度,企業(yè)步入正軌后,其規(guī)模擴大了,對管理的要求也就相應提高了,那種以地域性的血緣和親情關系代替經(jīng)濟發(fā)展所需的企業(yè)內部關系的家族管理,就顯得不適應了。鑒于家族管理的諸多弊端,私營企業(yè)欲求得管理的正常化、管理激勵的有效性、企業(yè)發(fā)展的正規(guī)化,以專業(yè)管理者和優(yōu)秀員工為中心的專業(yè)化、規(guī)范化管理模式代替家族管理模式成為大勢所趨。

(二)多種激勵方式相結合

在物質激勵方面,企業(yè)要進行激勵手段的創(chuàng)新,除了基本的工資、獎金等方式外,還可通過紅利、利潤分享、員工福利、員工持股等多種方式實現(xiàn)。如通過股票期權、持股計劃、靈活福利等將專業(yè)型人才、復合型人才、業(yè)務骨干、經(jīng)理層的薪酬與企業(yè)、部門或項目的業(yè)績相聯(lián)系,結合工資,進行長期短期想結合的薪酬激勵;通過一線員工、臨時工的業(yè)績與直接獎金掛鉤、進行福利分配等進行薪酬激勵。而在精神激勵方面,把企業(yè)目標與員工利益結合起來,使其產生強烈的責任感和歸屬感,給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會,創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化,注重感情投入與人文關懷,在提高員工的自我發(fā)展意識中從而整體推動企業(yè)的發(fā)展。精神激勵可以通過設立目標、給予挑戰(zhàn)性工作、授權、贊揚、晉升等方式施行。除此之外還有情感激勵,就是要管理者,特別是老板要加強與職工的感情溝通,尊重職工,使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。

(三)完善績效考核及相關體系

在績效考核指標體系上建立晉升機制,根據(jù)員工的績效以及其能力的考核,賦予其更大的更高的職位,以及對應的更多的權利和責任,從而激發(fā)員工的潛力及積極性,這是一種有效的精神激勵。如企業(yè)主真正想任命其親戚或外部人員為管理者,也應該讓其先在較基層工作,這一方面可以考驗其能力,另一方面可以減少員工對其的排斥性,讓員工明白并不是由于與業(yè)主的關系而晉升他,自己如果努力也可以得到晉升。在工資體系上,要建立以崗位工資為主體的基本工資制度。以崗位工資為主的工資制度是以崗位勞動要素評價為基礎,以員工聘任上崗的勞動崗位為主體,以企業(yè)經(jīng)濟效益為前提,以崗位的相對勞動貢獻價值并考慮市場勞動力價位確定崗位工資標準,以員工的勞動成果為依據(jù)支付報酬的一種制度。此外還要建立符合各類人員工作特點的收入分配辦法和支付形式。對于高層管理者實行年薪制,確定其崗位(職務)工資時應充分體現(xiàn)出與一般職工的差別。對于流動性較大的一線服務人員,將其業(yè)績直接與薪酬掛鉤。薪酬基本模式為:基薪+績效工資+加班工資+月全勤獎+年終獎金,其中績效工資和獎金主要和業(yè)績掛鉤,從而激勵服務員人員努力工作。

(四)增強激勵機制的靈活性和適應性

企業(yè)的員工一般分為高層管理者、中基層管理者和普通員工三個層次。依據(jù)馬斯洛需求層次理論,不同層次的員工有不同的需求,而根據(jù)其最迫切的需求建立的激勵機制才是最有效的。即使是同一個層次的員工需求也不盡同。所以要使激勵能達到最大效果,首先要明確員工最迫切的需求。這可以在采用日常生活中觀察等非正式方式,也可采用問卷調查等正式方式。一般來說,高級管理者對自我實現(xiàn)的需求較高,企業(yè)就需要給其以更多授權和富有挑戰(zhàn)性的工作,而中基層管理者則需要肯定、贊揚和晉升的機會,基層員工則對物質激勵的反應較大。企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的規(guī)模、發(fā)展目標及管理模式,所以其激勵機制也是不同的。私營企業(yè)管理者應根據(jù)企業(yè)不同階段最主要的目標制定其績效考核指標,對應的激勵機制也就相應不同。

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(作者單位:湖南大學工商管理學院)