海爾的國際化道路還能走多遠(yuǎn)

蔡恩澤

1998年，海爾提出了“走出去，走進(jìn)去，走上去”的“三步走”國際化戰(zhàn)略。十年來，海爾已基本實現(xiàn)“走出去”，但是“走進(jìn)去”與“走上去”卻步履維艱。

5月27日，海爾集團(tuán)公告稱，將參與新西蘭最大的家電制造商斐雪派克(Fisher＆Paykef)的一項股權(quán)融資計劃，海爾將成為該公司持有20％股權(quán)的最大股東，同時爭得兩個董事席位，涉及金額為2850萬美元。

近年來，海爾競購美泰克落敗，收購GE白電未果。其國際化戰(zhàn)略一再受挫，在中國白電產(chǎn)業(yè)的老大地位也已動搖。如今“斬獲”斐雪派克，海爾終于在海外有了一塊施展拳腳的領(lǐng)地。但用市場換資源的戰(zhàn)術(shù)，恐難“換”掉海爾眼前的發(fā)展瓶頸。以目前的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，海爾在國際化道路上還能走多遠(yuǎn)呢?

收購斐雪派克，誰借誰的力

海爾出手新西蘭，意在“假道滅虢”，是看好斐雪派克的市場渠道，利用新西蘭這個“橋頭堡”，向歐美市場滲透。

但看好與在未來能獲得多大的銷售額是兩碼事。看好也許只是海爾的一相情愿，能否如愿以償?shù)卣綕韶S肉滿的果子，還要看市場是否認(rèn)可海爾這個品牌。

海爾品牌在海外市場能有多大的市場份額和品牌影響力，首先要看對手的實力。白電方面，歐洲有西門子、飛利浦，美國有約克，都是全球強勢品牌，外來品牌難撼其霸主地位。海爾想虎口奪食，從中分一杯羹，并非易事。

而從“相互利用”的角度來看，雙方共享市場資源、供應(yīng)鏈資源，發(fā)展高端家電產(chǎn)品。合作之后，海爾將在中國市場獨家營銷和分銷斐雪派克品牌家電產(chǎn)品，斐雪派克在澳大利亞和新西蘭市場獨家營銷和分銷海爾品牌家電產(chǎn)品。但二者的市場渠道規(guī)模不對稱，海爾明顯吃大虧。

雖說斐雪派克產(chǎn)品覆蓋高端冰箱、洗衣機、洗碗機、干衣機和灶具等，每年生產(chǎn)約120萬臺家電，生產(chǎn)基地分布于新西蘭、美國、意大利及泰國，產(chǎn)品銷往全球80多個國家和地區(qū)。公司在新西蘭擁有55％的市場份額，位居市場第一；在澳大利亞擁有18％的市場份額，位居第二。

但比起2008年實現(xiàn)全球營業(yè)額1 220億元，占中國家電市場份額二成多，高端產(chǎn)品市場份額達(dá)30％以上的海爾集團(tuán)，斐雪派克只能算是一個小企業(yè)，畢竟是只“小麻雀”，其能量有限，渠道有限，市場有限，海爾借用其市場渠道，沾不了多少光。

去年，全球性經(jīng)濟(jì)危機對斐雪派克業(yè)績沖擊巨大。到今年3月31日為止的一年內(nèi)，斐雪派克的虧損達(dá)到了9530萬新西蘭元，相比上一年度同期的5420萬新西蘭元盈利有大幅下滑。

而中國的市場縱深大，斐雪派克借用海爾的中國市場渠道肯定受益。如果其獨立進(jìn)入中國，門檻費和渠道成本十分昂貴，初期進(jìn)入費用是難以消化的。

斐雪派克在公告中表示，通過與海爾的合作，為其打開了通往中國市場的大門，還可以把銷售推進(jìn)到中東和非洲。該公司首席執(zhí)行官John Bangard也承認(rèn)，僅僅依靠他們自己的力量這將是極艱難的任務(wù)。

海爾“錯用”對方渠道，能有多大收益呢?搞不好，反而成了對方進(jìn)入中國市場的“開拓者”，引狼入室。“窩邊草”被對方蠶食。

這種“資源互換”策略，比起聯(lián)想當(dāng)年并購IBM的PC業(yè)務(wù)的大手筆，足顯海爾海外市場拓展能力之弱。

況且斐雪派克的負(fù)債狀況，由于未能見到更詳細(xì)的披露，或許成為一個潛在的包袱，香餑餑變成燙手的山芋。

軟肋：主體產(chǎn)業(yè)缺少競爭力

實力強大的跨國公司，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)很清晰，幾大主業(yè)個個強。而海爾目前的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)很模糊，多元化成為“雜燴湯”，主業(yè)大而不強，副業(yè)散而不精。這是海爾的軟肋，也是海爾的致命傷。

海爾集團(tuán)網(wǎng)站顯示，海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1 984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。

海爾的產(chǎn)業(yè)包括家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、房地產(chǎn)、電器、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備等12個門類，惟一的強勢產(chǎn)業(yè)白電，這幾年持續(xù)下滑，已經(jīng)從第一淪為第三(第一是格力，第二是美的)，競爭前景堪憂。

海爾2008年報數(shù)據(jù)顯示，第四季度營業(yè)收入僅44.43億元，同比下滑了23％，營業(yè)利潤為-8171萬元，出現(xiàn)了近五年來首次單季度經(jīng)營性虧損。2009年第一季度公司營業(yè)收入和凈利，潤雙雙下滑，單季營業(yè)收入68億元，同比下滑了17.4％，凈利潤1.78億元，同比下降31％，每股收益僅0.08元。雖然2008年第四季度公司業(yè)務(wù)毛利高達(dá)27％，2009年第一季度24.9％，均高于以往單季毛利水平，但由于2008年第四季度以來營業(yè)收入下滑。以及銷售費用和管理費用的大幅上升，單季度凈利潤同比下滑87％，進(jìn)而影響了海爾2008年的業(yè)績。

在近幾年的銷售數(shù)字對比中，人們發(fā)現(xiàn)，在格力、美的、科龍和海爾四大家電巨頭中，海爾的銷售凈利潤率和凈資產(chǎn)收益率基本都落后于其他三家。種種跡象表明，一直以白色家電起家并始終將白色家電作為惟一重心的海爾集團(tuán)，似乎正行駛在偏離舞臺中心的道路上——集團(tuán)的空調(diào)、冰箱產(chǎn)能增長十分緩慢，產(chǎn)能份額不斷下滑，原有的市場地位正在受到威脅。這是海爾主業(yè)大而不強的弊端。

盡管海爾實現(xiàn)了多元化發(fā)展，在家電領(lǐng)域擁有業(yè)內(nèi)最為寬泛的產(chǎn)品群，但是，海爾龐大的產(chǎn)業(yè)群背后掩藏著的是不太理想的經(jīng)營狀況。縱觀海爾的主營業(yè)務(wù)，除了當(dāng)年“砸”出來的冰箱產(chǎn)業(yè)尚能拿出手外，空調(diào)器與格力、美的差距拉大，且已被二線陣營同行趕上；洗衣機無論是波輪還是滾筒，在中外品牌夾擊下已有心無力；海爾彩色電視機從未躋身國產(chǎn)五大主流品牌之列，海爾手機如今在市場上難見蹤影；勉強算得上有利可圖的可能是筆記本電腦，可生不逢時，又趕上了全球金融危機。

從GE和海爾的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)的對比中，我們可以看出，科學(xué)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是企業(yè)贏得利潤的前提，主業(yè)清晰且強大者贏，得產(chǎn)業(yè)者得天下。中國大企業(yè)，還能走多遠(yuǎn)

1998年，海爾提出了“走出去，走進(jìn)去，走上去”的“三步走”國際化戰(zhàn)略。其中，“走出去”指的是將產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，“走進(jìn)去”是指進(jìn)入國外主流市場的主流營銷渠道，“走上去”則表示讓海爾品牌成為國外主流市場的主流品牌。

十年來，海爾已基本實現(xiàn)“走出去”，但是“走進(jìn)去”與“走上去”卻步履維艱。

與國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)相比，海爾是一個較具創(chuàng)新能力的企業(yè)。但是，與國際企業(yè)相比，海爾創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足。這一點從海爾缺乏原創(chuàng)產(chǎn)品、重大改進(jìn)型產(chǎn)品就可以窺見一斑。雖然海爾冰箱已經(jīng)躋身全球三強，但是，海爾卻沒有一項足以影響產(chǎn)業(yè)的冰箱技術(shù)來打天下坐天下。其他產(chǎn)品的情況也類似。這是海爾十年戰(zhàn)略的核心缺失。

其實海爾的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢還是在國內(nèi)。2004年的時候，海爾無疑是“中國家電第一品牌”，無論品牌價值還是企業(yè)總營業(yè)收入。當(dāng)時，海爾冰箱、洗衣機、空調(diào)、熱水器均為三強品牌，彩電、整體廚房表現(xiàn)也不錯。因為有一批而不是有一個產(chǎn)品表現(xiàn)優(yōu)秀。所以，海爾的總營收比別的企業(yè)高很多。不過。問題也突兀而起，從50分到85分易。從85分到95分難。在海爾主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)國內(nèi)市場增長空間不大、甚至已經(jīng)觸及到天花板的情況下，適時地把市場主體由國內(nèi)調(diào)整為國際，成為海爾新的選擇。

但這樣的選擇也許正是海爾的錯誤。國內(nèi)業(yè)務(wù)未能做強做精，又揮師國際，無論是人才和資金都顯力不從心。實際上在營業(yè)收入突破千億元大關(guān)之后，近幾年海爾集團(tuán)主營業(yè)務(wù)收入低速增長已成為集團(tuán)發(fā)展的一大瓶頸。按照張瑞敏的規(guī)劃，接下來海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略是將越來越多的生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，以便于騰出更多的精力用于自身產(chǎn)品的開發(fā)與營銷。

但產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移又是一著險棋，已有日本的前車之鑒，日本家電通過三次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，“騰籠換鳥”變成了“騰龍換鳥”，產(chǎn)業(yè)空心化弊端凸現(xiàn)。

海爾已經(jīng)不起折騰了，放棄制造力圖扭轉(zhuǎn)市場衰弱，實屬病急亂投醫(yī)。

5月31日晚，戰(zhàn)略績效專家林佑剛在廣州與家電界資深人士聊天，談起了家電行業(yè)的競爭，談起了海爾、美的、格力、TCL、長虹等業(yè)內(nèi)幾個大企業(yè)的風(fēng)云變幻，對海爾，大家最后形成一致看法：海爾是一個非常值得尊重的企業(yè)，張瑞敏是非常值得人們敬佩的企業(yè)家，但是對海爾的前景并不看好。