秦合舫：出海之前先練內功

船　海

如何看待眼下風起云涌的中國民企海外并購熱潮，如何回避海外并購中存在的巨大風險，《大經貿》專訪了清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫。

在他看來，中國企業走向世界承接國際產業乃至名牌企業，實乃大勢所趨，同時，對于那些渴望走向世界的企業來說，出海之前，先練好內功則是規避風險的不二法門。

承接國際產業是大勢所趨

大經貿：中國企業似乎正在掀起一股海外并購潮。蘇寧電器也順利注資日本老牌電器連鎖商，成為其最大的股東；騰中重工這樣名不見經傳的民企收購悍馬這樣的“老字號”國際品牌，溫州商人收購皮爾卡丹等。你如何看待這一現象?

秦合舫：中國企業到海外抄底，一方面是找資源，另一方面，像TCL、聯想、海爾這一類制造企業，包括現在的騰中重工，他們實際上針對的是技術性的獲取。

從大的背景來看，制造業發展到目前階段，原來通過國外企業自動轉移技術這樣一個模式，目前已經走得越來越艱難。比如海爾的總裁楊綿綿也說到：海爾現在是什么狀態?西門子、松下這些品牌依靠良好的技術和產品搶奪我們的市場份額，但是對我們又進行技術封鎖。實際上海爾、TCL都面臨這樣的問題。就是說我們的技術原來的源頭被掐斷了。另外一些比較大的企業，在國內市場已經占有相當大的份額，成長的空間也就受到限制。

從承接整個制造業轉移的角度來說，我認為我們還處于中期，甚至初級階段。我們更多承接的是裝配技術、邊緣技術，或者說應用技術，真正的核心技術方面，差距還比較大。另外像精密儀器這樣的制造業，我們相對來說處于更初級階段。

對于騰中重工收購悍馬，國內輿論有多種多樣的說法，但是從大的趨勢來說，從中國制造業承接全球制造轉移的趨勢來說，應該說是值得關注的，或者說不能簡單否定這樣一個行為。但是在企業具體并購的活動中，比如涉及到各種風險、管理技術、財務技術等等各方面，從技術角度一定要做足并購的前期準備工作。當然從戰略上，我們從國外承接這樣一個轉移的趨勢，應該是值得國內注意的。

TCL、聯想提供了試錯經驗

大經貿：談到海外并購，你剛才也提到了TCL、聯想、海爾都有這樣的海外并購行為。你覺得從這些身上，中國企業可以學到哪些經驗?少走哪些彎路?剛剛走出去和將要走出去的中國企業可以汲取到什么教訓?

秦合舫：對于TCL、聯想這樣一批企業的收購，我們也要辯證地來看待。從我們國家宏觀經濟的角度來說，發展到這樣一個階段，肯定要有企業率先走出去，要敢吃螃蟹。但是，從并購的經驗、技術角度來說。肯定是欠缺的。

中國企業應該怎么走向世界，需要我們企業自己摸索，需要掌握一些經驗之后才能逐漸積累越來越豐富的并購經驗。

包括我們原來說中國企業國際化怎么走。并購外國企業應該怎么做。原來都是這樣的一些理論知識，但是通過TCL的并購活動。通過聯想的并購活動，很多方面一目了然了。就是對產業怎么判斷，對并購之后的對方企業怎么整合，比如勞務沖突或者其他方面的法律障礙，這樣形成的經驗對中國企業后續的并購提供了非常寶貴的經驗。

具體到TCL收購個案，當然，它有很多的經驗和教訓是值得總結的。如果它前期的一些工作做得更充足一些，可能就不會遭遇這么大的損失。學費就可以少交一些。TCL的教訓有這樣幾方面：一個就是產業趨勢的判斷出現錯誤；所有成為收購理由的東西。當產業趨勢發生變化的時候，這些理由都不復存在。第二，本土市場根據地不夠牢固；包括外國企業，并購之后，風險都是存在的。如果你有一個比較牢固的根據地，并購之后，整合的自由度就會比較大。如果根據地已經出現問題了，很多方面的動作都會變形。第三，對于海外收購之后的整合難度估計不足。可能已經打出了很大的余量，包括外國員工的工作習慣，這些可以通過前期的工作，比如對海外并購的咨詢公司進行咨詢一下，這些都不是很神秘的東西，如果前期工作做得更牢固一些，即使有風險，這個風險也會小一些。

大經貿：看來先練好內功是絕對必要的。

秦合舫：是的。就像我們《易經》里面提到的“君子藏器於身，待口而口，何不利之有?”這里有兩方面：首先是要藏器，其次是待之。你要考慮在這個產業變局發生之前，作為一個企業。哪些工作是需要事先做的，哪些基礎性的競爭力是首先需要培養的，包括組織上、人事上，包括產業布局上，就是前期的這些功夫做足了，產業機會降臨的時候，才能借機提升到一個新的空間。

包括三星，我們只是看到1 998年之后它借助數字技術成為這樣一個世界級的企業。但是實際上前期，包括從80年代、90年代開始，在企業內的整個變革已經進行了很多年。如果沒有前期的準備工作。它就不可能抓住這樣一個機會。

大經貿：也就是說，新的產業機遇其實對于每個人都是平等的，關鍵在于機會來臨時，哪些企業做好了準備，它就能抓住這個機會。

秦合舫：對。實際上整個電子產業從模擬到數字，我認為是一個大變革階段中的小變革。包括互聯網對這個產業的影響，包括“金磚四國”起來之后，整個市場空間的變化。所有這些因素對整個電子產業的產業結構的影響應該說還是在一個初級階段。中國企業現在還不存在這個機會已經過去了或者怎么樣，包括3G、LED或者OLED，這些技術上或者器具層面上的變化固然非常重要，但是也不能單純地盯著這個，因為LED或者OLED可能成為產業方向，我就把錢投入到這個技術，其實不完全是這樣。

除了技術上的變化，也要看到3G融合帶來的消費結構、產業結構變化所醞釀的機會。包括從整個產業布局，包括新的競爭。比如原來英特爾和消費電子是兩碼事，但是整個融合之后，它就變成產業里面的一個重要力量。為什么TCL推互聯網電視?整個3C融合的趨勢已經引入了新的力量，TCL要抓住機會，不單純是和三星或者索尼在面板這個層面競爭，而是怎么和更大的產業中的力量聯合，開拓更大的市場空間。我相信從這個角度去思考，比單純的我的核心技術、核心面板上能不能追上去，這個思想會更大。

超越本土化

大經貿：那么，中國企業在海外并購和國際化的過程中，面對國內國外不同的消費群體，應該如何調整并且實施本土化策略呢?

秦合舫：有些企業因為產業特點決定了必須變成國際化的企業。做大之后，如果不是一個國際化的企業，你在這個產業鏈里的競爭力肯定是不夠的。不是說它愿意不愿意走國際化的道路，而是以后必須以國際化為目標。

當然，它也是在本土起步的，在本土市場肯定會有本土優勢，當你走出去的時候，這個優勢也可能轉化為劣勢。就這個問題來說，要利用本土化，超越本土化。你可以利用本土的優勢把企業做起來，但是當企業進一步壯大的時候，一定要脫離對本土的依賴，特別是走向國際化的時候，你要考慮我在國內市場的成長有多大因素是因為我利用了本土的優勢，有多大程度上是真正基于企業自身的競爭力。只有基于企業自身競爭力的因素占的比例比較大的時候，當你走向其它市場的時候，才能真正地擁有比較強的競爭力。

中國企業和韓國、日本企業比較，典型的差別就是產品力。日本有一個管理專家，他定義，該商品和服務的信息在1 00％準確地傳遞給顧客的情況下，到底能在多大程度上受到顧客和社會歡迎。現在有些企業就是產品嚴重同質化。很多企業過分地把精力放在怎么忽悠消費者，存在過度營銷，而不是在本質上下功夫。這樣成長起來的企業，在本土很多方面可以說有一定的優勢，等你走向國際化以后，現在的優勢就變成了你的劣勢。所以，要利用本土化、超越本土化。