出口企業轉型要學“美的”

朱志礪

出口利潤雖薄，但產生了巨大的現金流，這個現金流就是企業戰略發展的最好基礎。一面做OEM出口，一邊做內銷，做品牌。上世紀90年代中期，美的、格蘭仕等等企業提出“兩個市場并舉”的策略，事實證明是正確的。

去年以來，5大因素沉重打擊了廣東的出口企業。

這5大因素包括：全球金融危機導致外需驟減，甲型流感，貿易保護，人民幣升值，經營成本上升。

隨著出口加工業的蕭條，一個企業發展戰略問題凸顯出來，那就是廣東的以外貿為主的企業怎么生存，怎么發展?

這個問題其實一直是存在著的，只是前幾年外貿出口一路高歌猛進。沒有顯現出來。一旦外單沒了，出口企業面臨著停工歇業。這個問題才從水底冒出水面。

實際上，廣東出口加工業面臨著許多深層次的戰略難題，也有多位出口企業經營者與我交流過看法，總的來說，廣東出口企業老總們的戰略思考能力是在退化，失去了戰略發展的求索精神。上世紀90年代中期，廣東企業家是那樣充滿活力，多角化經營、兩個市場開發、自主知識產權與自有品牌的培育、管理創新等等，做了很多有益的探索。

本文將要與《大經貿》的企業讀者分享企業發展戰略的知識與經驗。重溫上世紀90年代“美的”等等優秀企業的戰略發展軌跡，希望能給廣東的經貿企業帶來一些有益的腦力震蕩。

騰蘢換鳥是必然趨勢

曾幾何時，“出口創匯企業”還是一種榮耀，這意味著企業管理比較規范，產品質量較高，得到了國際市場的認可。但隨著中國成為“世界工廠”，出口企業的光環褪色了，它代表著毛利率低下，擠不進國內市場。

以家電為例，出口產品的毛利率也就3到5個百分點，而內銷產品的毛利率大體在25％左右。

兩年前，中山一個企業老總對我說，它的管理如何優秀，產品質量如何好，產品百分之百出口。我問他兩個問題：第一，你的毛利率多少?第二，一旦國際市場波動，外單減少，你怎么辦?

這兩個問題一下子難倒了他。事實上，這兩個問題今天已經有了答案。中國，也包括廣東的大出口，始終是有大問題的，這反映在兩個方面：第一，中國的大出口，在我們這邊看來，就是經濟成就。但換個角度，從西方角度看，就是傾銷廉價商品。沃爾瑪里擺放的商品80％是MADE IN CHINA，美國人穿的褲子70％又是MADE IN CHINA。大量廉價中國商品，對西方消費者來說，是降低生活費用的好事，但對西方產業工人、工會來說，是壞事。它造成了本國制造業衰落、就業機會驟減。巨額的貿易逆差，使得西方的貿易保護主義開始復蘇、高漲。美國迫使中國人民幣升值，就是為了打擊中國商品傾銷。

作為一個人口大國、一個龐大的經濟體，中國的外貿依存度高達70％，這是非常不正常的，也是全球市場無法容納的。所以多年前，索尼前董事長屈井先生訪華時，就告誡中國企業家，不要向日本企業學，要向美國企業學，要更多地關注國內市場。須知日本作為一個人口密集、國土狹窄的島國，而且是全球第二大經濟體，一向以貿易立國，它的外貿依存度才只是40％。

這些宏觀層面的東西跟我們的出口企業有很大關系，了解這些，才能更好地制定企業發展戰略。

上世紀90年代中期，美的、格蘭仕等等企業提出“兩個市場并舉”的策略，事實證明是正確的。沒有OEM出口，他們的規模就不可能迅速壯大；而沒有內銷市場，他們就不可能獲得豐厚的效益，做強做大。

第二，中國的大出口沒有可持續性，廣東的出口企業如果沒有前瞻眼光，制定科學的發展戰略，很可能會被淘汰。

我在調研時發現，前幾年出口企業的老總們大多比較自信，以為這個出口生意能夠持續做下去。

這個意識大錯特錯。我告訴他們，無論是國外采購商，還是外包業務，都是跟著成本走的。以沃爾瑪為例，15美元一打襯衣，你東莞做不了，它就發河內做，河內做不了，它就發孟買做，它的全球采購機制總是能找到最廉價的制造商。

即使沒有金融風暴、沒有豬流感，廣東的出口加工業也是會走下坡路。因為，隨著經濟發展，經營成本必然上升。我說一個產業遷徙規律：歷史上。工業革命首先發生在英國，我們教科書一說工業革命就是蒸汽機，但實際上這個蒸汽機是用來做紡織機的動力的。工業革命催生的第一個產業就是紡織業。此后，全球紡織業從英國轉到意大利，轉到日本，再轉到香港、臺灣。30年前。又從港臺轉到珠三角。接下來，全球紡織業、制衣業去哪里?去越南、印度、孟加拉。沒辦法，這是成本決定的產業遷徙規律。

從這個角度說，騰龍換鳥是個必然趨勢。

家電、IT產業也是類似的趨勢，我們知道硅谷是全球IT產業的搖籃，但是硬件制造已經無法在硅谷立足了。全球筆記本電腦有3／4是臺資企業生產的，但臺灣早在十年前就出現產業空心化，大量的IT代工企業都在大陸設廠制造。而現在，這些企業都在東盟、印度次大陸尋找低成本制造機會。

所以，廣東的出口企業必須要有危機感，必須考慮當珠三角的低成本優勢消耗完了以后，企業怎么辦的問題。

兩個市場，兩種截然不同的運作

上世紀90年代中期的廣東企業生機勃勃，充滿著探索精神。美的、格蘭仕這些企業走過的路，積累下來的經驗，對今天苦苦掙扎著的企業仍然具有借鑒作用。

它們都有一個共同經驗，就是“兩個市場并舉”，90年代中期，他們講究的是做到國際、國內兩個市場，“東邊不亮西邊亮”。

以美的為例，它是通過OEM出口做大規模，通過品牌營銷做大做強的。

國際國內兩個市場，運作方式南轅北轍，需要比較高明的戰略駕馭技巧。

出口毛利非常低，但是貨款回籠快，有信用證跟單，無風險，沒有什么市場費用、渠道費用。

內銷的毛利率遠遠高于出口。但是，銷售費用大，貨款回籠慢，風險較大。無品牌影響力，則受制干經銷商；而要打品牌，則費用巨大。

特別是服裝行業，要做內銷市場，廣告和專賣店這兩項開支，就能難倒90％的出口制衣企業。

從我接觸的案例看，相當一部分單純出口企業的老總，對國內市場是既眼紅，很想伸手，同時又非常懼怕，害怕一著不慎，滿盤皆輸。

順德美的集團走過的路，也許對今天尋求戰略發展的出口企業很有參考價值。

1991年時，美的銷售額是3個億，兩個市場的比例大約是出口70％，內銷30％。當時的順德北口鎮有4家做風扇的家電企業，美的排名第三，第一是蜆華，第二是裕華，當時都是鼎鼎有名的企業。蜆華基本上都是出口，也未著力去發展國內市場。而美的不同，它在出口業績不斷增長的情況下，堅持不放松內銷市場。

當時的國內市場不規范，加上沒有品牌影響力，內銷大部分采用賒銷方式，許多應收款很難收回，雖然名義上毛利率很高，但是實際上是不賺錢的。加上沒有品牌影響力，大商場很難進，消費者不認知。

美的是一面做OEM出口，一邊做內銷，做品牌。當規模擴大到年產能干萬臺風扇，幾百萬臺空調的時候。賠錢做品牌，始終不放松內銷市場的戰略開始顯示威力了。

根據我的觀察，美的在整個90年代都是不賺錢的，為什么，它賺的錢遠遠抵不上它的投入，實際上是比較典型的負債經營、負債擴張。

但是，它通過做OEM出口。獲得了現金流；通過持續不斷開發國內市場，積累起了品牌影響力，把規模做起來了。

美的給我的啟示是，做企業，尤其是成長型企業，短期利潤、資本負債率其實并不重要，最重要的是現金流量。

前幾年，我走了幾家出口企業，發現他們非常安心做出口，感到非常可惜。那么好的產品質量，出口利潤雖薄，但產生了巨大的現金流。這個現金流就是企業戰略發展的最好基礎啊。

而一旦外單減少，現金流斷了，企業也就失去了發展的依據。當企業現金流量大時，銀行爭著給你放貸，而一旦現金流斷了，銀行恐怕就不認識你是誰了。

總的來說，廣東出口企業面臨的困難非常大，未來的挑戰會越來越嚴峻，但戰略發展的基礎還是比較優異的，只要轉變觀念，積極迎戰未來，發展的空間依然是巨大的，但是一定要規劃好，設計好科學的戰略發展路徑。