全球化背景下跨文化人力資源管理戰略研究

摘要：文章分析了跨文化人力資源管理的概念及特征，闡述了其重要性和障礙，提出了相關的跨文化人力資源管理戰略。

關鍵詞：跨文化；人力資源管理；跨文化管理戰略

中圖分類號：F279文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145(2009)09-0079-02

一、跨文化人力資源管理的概念及特征

(一)跨文化人力資源管理的概念

所謂跨文化的人力資源管理，就是指對來自不同文化背景的、存在文化差異的員工進行人力資源管理，是指以提高勞動生產率、工作生活質量和取得經濟效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發展和調整等一體化管理的過程。跨文化因素對人力資源的影響是全方位的、全系統的、全過程的。它包括三個層次：

1．雙方母國或民族文化背景差異。這是跨文化的宏觀層面，由于它的典型性，一般認為，跨文化管理以一國為單位，以合資企業和跨國企業為主要對象。

2．雙方母公司自身特有的“公司文化”風格差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點在通過兼并、收購、重組的企業中特別明顯。

3．個體文化差異。這是跨文化差異的微觀層面，年長與年輕，男性與女性，上級與下級，不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。

(二)跨文化人力資源管理的特征

在跨國公司國際化經營過程中，跨文化的環境、公司國際化運營的特征以及跨國公司管理人員的態度，對跨文化人力資源管理產生重大的影響，形成了多元性和變革性的特征。

1．多元性特征。跨文化人力資源管理的多元性特征，是指跨國公司人力資源的多種民族文化并存的特征。首先，跨國公司的員工來自不同文化背景，存在著文化差異，對跨國公司管理目標的理解、執行和評價都可能不一樣，因此國際化員工所組成的工作群體容易形成不同文化派別，使人力資源管理更加復雜和困難。其次，從管理環境和過程看，企業的國際化過程就是從單一文化環境向多元文化環境的轉化過程。最后，由于跨國公司人力資源管理對象是來自不同文化背景，具有不同文化特征的員工，因此，人力資源管理的任務既包含了對多元文化背景人力資源的管理，也包含了管理方法和管理內容的多元化成為跨國公司人力資源管理的主要特點。

2．變革性特征。從企業國際化運營過程看，在不同國際化運營階段，人力資源管理具有不同的任務和目標。國際化初級階段和發展階段，跨國公司實施的是母公司戰略下的人力資源管理和多國戰略下的人力資源管理：前者以總部的外派人員管理為主，人員的招聘選拔、工作分析、工作業績考評和薪酬管理主要針對來自母國和第三國的總部外派人員；而后者重視多國市場的發展，對當地人員的管理成為更為重要的核心任務。在全球化階段，跨國公司實施全球戰略，全球性招聘和人員管理是管理的主要任務。總之，跨文化人力資源管理的重點對象在不斷變化。

二、跨文化人力資源管理的重要性

(一)跨文化人力資源管理是組織管理中內最容易沖突的環節

價值觀影響著人們對模式、手段和行為目標的選擇，并形成一定的偏好。不同的民族心理、思維模式，不同的行為模式，對文化符號的不同理解，不同的語境，不同的宗教信仰常常都會導致跨文化沖突。而沖突的直接會導致組織運轉效率低下，提高組織運行的隱形成本，為組織更大的沖突埋下隱患。因此跨文化人力資源管理的背景下要考慮更多、更復雜的因素。如果忽視了文化因素的影響，單純地使用管理手段和經濟手段來改善成員關系，違背組織成員的心理需求，扭曲他們的價值觀，往往會導致管理的困難，組織運行效率低下，甚至會帶來組織發展停滯不前，組織面臨解體等嚴重后果。

(二)注重跨文化管理。可以增進人們之間的信任。改進人際關系模式

在跨文化組織中，成員之間語言、價值觀、辦事習慣、禮儀、社會規范、辦事規則有可能是不兼容的，甚至是沖突的。人們之間的信任來自于有效地溝通，來自于充分地交流和理解。有效而充分地溝通和交流可以增加組織的凝聚力，增進組織成員之間的感情。使得成員獲取極大的歸屬感，增強對組織的認同度和忠誠度。對跨文化管理頗有研究的米爾德·赫爾先生在研究了世界各國文化后，提出了高度關系和低度關系文化模式。他將高度關系文化定義為，先建立起信賴，在相互信任的基礎上達成協議。這是以良好關系為基礎的文化。低度關系文化是喜歡立即進入工作程序，以法律契約來達成協議的文化。

(三)消除組織中存在的和潛在的顯性與隱性的沖突

在多元的文化背景下，人力資源管理的核心在于如何整合人力資源管理中零散而孤立的功能、職責和活動，通過人的層面的和諧來增加協調性和創造企業的競爭優勢。如果在人力資源管理中不注意這些細小的差異，很容易造成各種誤會，造成成員之間、成員和組織之間關系緊張，影響到組織的正常運行，造成管理危機進而引起組織的全面危機。在跨文化企業中，價值觀、信任度和顯性文化的沖突，對于人力資源的管理提出了諸多新的挑戰。只有認識文化差異、尊重多元文化，才能提高跨文化管理的能力，提高員工的參與意識，員工也會更好地相互理解，從而減少了彼此間的誤會和矛盾，相互協作把工作搞好。

三、跨文化人力資源管理面臨的障礙

(一)文化差異

文化差異存在于任何兩個不同的群體或組織之間。它包括三個層次：(1)雙方母國(或民族)文化背景差異，這是跨文化差異的宏觀層面。通常還包括雙方母地區、母城市的文化背景差異。(2)雙方母公司自身特有的“公司文化”風格差異，這是跨文化差異的中觀層次。這一點在通過兼并、收購而重組的企業中特別明顯。(3)個體文化差異，這是跨文化差異的微觀層次。年長者和年輕者、男性和女性等等任何不同的兩個人身上都可能存在跨文化差異。

(二)文化休克

由于文化的差異性，不同文化背景的人在溝通時可能遭遇“文化休克”，又稱為“文化蔽蕩”。文化休克必然在企業管理中產生跨文化溝通障礙，具體表現在：(1)認知層面。來自不同文化背景的管理者和員工的溝通，常常建立在自己的認知層面上，形成一種消極的定型觀念，從而阻礙企業中良好人際關系的建立。(2)價值觀層面。不同文化背景的人具有不同的價值觀，即使在同一文化內，人的價值觀也不盡相同。不了解對方的價值觀，勢必造成跨文化溝通障礙。

(三)文化沖突

文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同的文化背景而產生的沖突。跨國公司合作經營的實踐表明，合資企業內部因為來自文化價值觀的碰撞而導致合作雙方對峙，沖突越來越大，進而造成公司市場機會的損失和組織機構的低效率，這樣的跨國合資公司很有可能在新一輪的競爭中陷入困境。甚至被淘汰。

四、全球化背景下跨文化人力資源管理戰略

(一)正確認識和對待文化差異與沖突

如果對不同文化背景的員工管理不力，對部門或個人間的文化沖突處理不當，則可能對部門造成嚴重的內耗。要處理好跨文化背景各部門和員工之間的文化沖突問題，只有先找到不同文化的結合點，實施平衡管理模式。即注重培養多元文化意識，充分認識不同文化背景下人們不同的思維方式、行為模式等文化維度特征。為此，我們應尋找并建立跨文化企業或政府部門共同的觀念作為其核心價值觀。這種價值觀應具有“開放性、兼容性、持久性的特點，可以約束員工的語言和行為”。

(二)跨文化溝通

跨文化溝通的方式多種多樣，但內核卻是相通的，即是對彼此的尊重和理解。為確保有效溝通的思想在跨文化企業中得到正確的推行，首先要確保在管理層之間建立起相互理解相互尊重的文化氛圍，其次是加強管理層和員工之間及公司和外部社會的溝通，同時積極培育開放式的溝通，有意識地建立各種正式及非正式、有形的和無形的跨文化溝通組織與渠道，讓每個員工都有大量的機會表達自己的意見。

(三)進行跨文化培訓

跨文化培訓可以加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。可以減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境并發揮正常作用；促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；維持組織內良好穩定的人際關系；保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；加強團隊協作精神與公司的凝聚力。通常來講，跨文化培訓的主要內容應包括：對對方民族文化及原公司文化的認識和了解；文化的敏感性、適應性的培訓；語言培訓；跨文化溝通及沖突處理能力的培訓；地區環境模擬等。跨文化培訓的具體目的主要有這樣幾方面：減輕駐當地經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境并發揮正常作用；促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；維持組織內良好穩定的人際關系；保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；加強團隊協作精神與公司的凝聚力。

(四)適當考慮推進從當地獲取更多的人力資源

“本土化”的實質是公司將生產、營銷、管理等經營諸方面全方位融入當地經濟中的過程，也是著實承擔當地中公民責任，并將企業文化融人和植根于當地文化模式。“本土化”人力資源戰略有利于母公司降低人員派遣的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利于當地經濟安全和就業機會增加。企業在對當地的分支機構實施管理時，既要保留從公司帶來的先進的、優秀的管理模式，又要利用本地人才找出能夠適應本地環境的新的管理模式，將本地的制約因素降到最低限度，從而獲得經營的成功。企業在經營管理時，所面對的常是迥然不同的文化，以及由這種文化所決定的有著不同價值觀念、思維模式及行為方式。

(五)建設“合金”企業文化

通過文化差異的識別和敏感性訓練等，公司職員提高了對文化的鑒別和適應能力。建設“合金”企業文化，指在達到文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略的要求建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化，同時通過文化的微妙誘導，使個體與集體相律動，如同一群人隨著音樂起舞而不會相互碰撞。這樣可以不斷減少文化摩擦，使得每個職員能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，增強企業的文化變遷能力。文化合金是跨文化管理最好的狀態，也是最高層次的文化整合。它將兩種文化進行有機結合，融合雙方優秀基因，培養出新的文化。這種新的文化結合雙方優點，容易被雙方接受，但是需要一些時間。

參考文獻

[1]范怡丹．跨文化背景下的中國人力資源戰略[J]．清江論壇，2008，(2)．

[2]胡金牛，涂曉云．跨文化人力資源管理策略[J]．人力資源，2008，(10)．

[3]廖明．文化背景下的企業人力資源管理[J]．當代財經，2008。(3)．

[4]彭程．跨文化人力資源整合與管理研究[J]．東方企業文化，2007，(5)．

[5]吳愛明．我國企業跨文化人力資源管理模式選擇[J]．生產力究，2007，(6)．

[6]張清．全球化背景下的跨文化人力資源管理[J]．新資本，2006，(5)．

作者簡介：馬麗麗(1981-)，女，山東日照人，廣西大學商學院工商管理碩士研究生，研究方向：人力資源管理與企業文化創新。