企業逆勢增長之道（之二）

陳春花

南京大學博士后,華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師。曾先后出任山東六和集團總裁,康佳集團、科龍集團、TCL集團、美的家電、南方航空、廣東電信等公司管理顧問。長期致力于企業組織與文化管理研究。專著有《冬天的作為》、《領先之道 》、《中國管理10大問題解析》、《超越競爭》等。

(接上期)

用低價格出售品質好的產品

擁有顧客可以購買的產品才是硬道理,如何讓產品與經濟危機的環境匹配是實現增長的前提要素之二。

成功的產品觀

產品的真實意義在于聯結消費者和企業,所以,一個成功企業并不全身心地關心自己的產品,而應致力于滿足顧客的需求。

招商銀行推出了中國零售業務個人金融的第一個創新產品,就是招商銀行一卡通。它改變了中國以存折為主的歷史,不僅能夠作存款憑證,還能作各種各樣的消費和支付。截至2008年,招商銀行的一卡通累計發卡已經超過4700萬張,每張卡的存款6400元,是全國銀行卡平均存款數的2.5倍。在此基礎上,招商銀行又推出了一網通,到了2008年網上銀行的交易量每年增長100%,對銀行的柜面替代率超過了50%,既解決了客戶問題,又解決了網點不足的問題。正是因為產品的不斷創新,招商銀行才獲得了2008年“中國最佳零售銀行”的桂冠。

市場先入優勢對招商銀行而言只是暫時的,而產品競爭力才能讓它在更激烈的競爭中獲得持續的優勢。

成功的企業不約而同地用產品這個核心武器開創了一個新局面,一個很可能發生的事實是:只要保持產品上的絕對優勢,在接下來的時間里它們便不會被競爭對手絆倒。

品質和價格都是硬道理

一流的企業對于管理的理解站在了更高的層面,即管理必須貢獻恒定的質量。除了恒定的質量之外,一流的企業還具有一個明顯的特征,就是能夠讓顧客具有購買自己產品的能力,換句話說就是能夠為顧客創造價值。

中國企業一向以在本土市場當中自己的產品能夠低成本地競爭感到驕傲。但是,如果僅僅以成本而言,隨著跨國公司在中國建立生產基地并采取全球化采購策略,我們所說的低成本優勢已經不再具備。一家跨國企業的領導人在來中國的時候,曾經說“中國成本就是我的成本”,如果這是一個基本成立的概念,那么中國企業就已經不具備成本的競爭優勢了。

所以成本并不是產品的關鍵,產品的關鍵是對于顧客價值的體現。沃爾瑪“顧客永遠是對的”的經營原則,實現了“總是用最低的價格銷售”的經營模式,使得顧客獲得了最優廉的商品,并帶來了全球百貨業的興旺與發達。真正影響企業持續成功的主要重心不是公司的策略目標,也不是發展策略的流程,而是專注、集中焦點于為顧客創造價值的力量,這個力量的最為直接的體現就是在企業的產品實現顧客購買行為的能力上。

1.物美價廉的魅力

談到品質自然會想到豐田汽車,豐田汽車公司是一個以品質和精益制造聞名于世的公司。

20年代60年代,豐田汽車以“花冠”車型進入美國市場,這個車型的內部空間比大多數超小型汽車更加寬敞,發動機也更加強勁有力,此外,價格還要比大眾的甲殼蟲便宜200美元。“花冠”汽車在美國市場一炮打響,并為豐田汽車占據了市場一席之地。

進入20世紀70年代后,豐田汽車公司經歷了一系列全球性事件的強烈撞擊,首先是經濟衰退與復興帶來的大悲大喜,其次是石油危機的巨大打擊,最后在汽車排放標準上與各大市場打起了曠日持久的法律官司。

但是,豐田汽車因為具有“物美價廉”的能力,所以在接踵而來的危機中,反而表現得鎮定自若、穩如泰山,即便是今天全球汽車行業一片虧損的狀態,豐田汽車依然是大盈利。它的法寶就是獨特的生產制度、零庫存控制方式,以及“物美價廉”。

2.價格還是硬道理

據新華社援引法新社2008年10月28日的報道,西班牙一家餐館新近推出“1歐元”反經濟危機午餐,幫助那些飽受經濟疲軟打擊的顧客節省開支。

這家名為“達里奧”的餐館位于西班牙北部港口城市希洪。2008年1 0月上旬,這家餐館在每周四推出“1歐元”午餐,顧客只需花費1歐元(約合1.26美元),便能享用海鮮湯、碎肉飯、雞肉或鳳尾魚沙拉以及面包、一杯飲料和一份甜點。

餐館經理埃米利亞·希門尼斯告訴西班牙媒體:“我們不會從中賺錢,但也不會虧錢。”他說,周末的生意足以彌補廉價午餐的虧損。

自從推出“l歐元”午餐后,每逢周四,這家只有49個餐位的餐館前面總會排起長隊。在西班牙,日常一頓午餐的花銷約為10歐元。這就是價格的硬道理。

對于價格的認識,中國企業會有更多的體會。改革開放初期,中國是一個百業待興的局面,但是,因為能夠利用價格的優勢,很多企業開始了成長的歷程:因為價格的能力,中國家電業很快替代了跨國家電巨頭;因為價格的能力,中國服裝和玩具行業很快加入國際分工獲得全球市場的機會;同樣因為價格的能力,無論是改革開放的初期,還是亞洲金融危機之中,中國產品依然不斷地進入國際市場,中國制造也因此成為國際分工中最重要的角色。

構建產品力的行動

危機的時候,只有提供低價格、高品質的產品的企業才有可能獲得發展的機會,因此企業需要圍繞產品力來打造自己的行動,這些行動是:以質量取勝;知道如何以適當的方式生產;讓你的產品成為必需;為顧客節省每一分錢。

以質量取勝

質量這個詞在2008年對于中國消費者來說有著深刻痛苦的記憶,“三鹿”事件給嬰兒帶來的痛苦讓國人深深刺痛,最深刻的反思和行動,就是確定以質量取勝的理念。

質與量是企業直接面對的問題。面對這一問題,三星的做法值得借鑒。

三星只保留最重要、最有盈利前景的核心項目,比如消費類電子產品、金融、貿易和服務等,而邊緣的、虧損的領域或者非核心的領域則一律放棄。這種“舍棄經營”的模式值得我們借鑒。

在產品的質量方面,三星也拋棄當時盛行的“以數量為主”,積極地推進質量經營。當有一款手機出現不合格產品時,三星將生產的15萬部手機全部回收,員工們一起宣誓“絕對不會再制造這種產品”,并把它們全部燒毀。

對于產品質量的認識,可以提升到公司價值的層面上來判斷。很多公司在確定產品價格的時候,沒有理解產品本身并不是體現價格的,而是體現公司的價值追求的。如果僅僅從產品價格去理解市場,只能夠導致企業在市場上陷入競爭的困境,這也是中國企業目前普遍面臨的問題。只有從公司的價值追求出發,通過產品質量傳遞公司的價值,才可以在顧客和企業之間建立一種價值選擇關系。一旦建立起這樣一種價值選擇的關系,企業就可以回到顧客的價值追求中做出貢獻。

知道如何以適當的方式生產

我曾經有幸到一家公司出任總裁,吸引我到這家公司任職的動因是這家公司對于飼料行業生產方式的認識,因為他們知道應該如何為養殖戶生產飼料。

追求利潤最大化是一把雙刃劍,它既是企業生存的基本法則,又是企業持續成長的陷阱,尤其當整個行業處于暴利階段,企業家是很難抵御住高利潤的誘惑的。

也許市場發展跡象的提醒,也許六和人“一群農民兒女”的自覺,也許是創業者誓將企業做大做強的使命感,六和公司在行業一片迅猛發展、盈利高漲的時候,提出了“微利”經營的戰略原則。“微利經營”戰略主要體現在幫助養殖戶提升養殖效率的同時降低飼料價格。

剛剛開始的時候,很多經理人不理解,為什么到手的利潤總公司硬是不讓賺?行業的同仁也有微詞,因為六和放棄“高利潤”,導致整個行業的利潤都受到影響。為什么兩年后,大家反過來到六和學習“微利經營”?因為正是六和的微利經營,使得養殖戶賺到錢,而因為能夠賺到錢,養殖戶有了養殖的積極性,同時也有了規模養殖的能力,整個六和公司所在的山東市場,養殖規模和效益節節攀升,由此帶動了六和公司和飼料業的同行更快速的提升。

均衡價值鏈上的利潤,微利經營的思路越來越被經理人和業內人們所認識。

微利經營和價格戰最大的不同在于是盯住原料和自身運行成本定價,還是盯住競爭對手的價格定價。二者截然不同,微利經營正是要求企業以適當的方式生產,為整個產業價值做貢獻。

正如六和創始人之一效成先生所言:“價廉物美,千古商規。同樣的商品賣便宜一些,同樣的價格把品質做好一點,經營再無難。”

讓你的產品成為必需

1970年,沒有幾家日本公司擁有原材料基地、制造規模,或者美國的先進技術、歐洲的產業基礎、世界市場的品牌。本田公司比美國通用汽車公司小,還沒有向美國出口汽車。佳能公司最初帶有遲疑地涉足復印機技術時,規模與施樂公司的價值40億美元的發電站相比,小得可憐。但是在今天,本田公司幾乎為世界制造了與克萊斯勒公司一樣多的汽車,佳能公司已占有與施樂公司一樣的世界單個市場的份額。

這令人著迷的現象,一定有著內在的要素,我把它稱之為“產品意圖”——將企業組織的注意力集中于產品成功的本質;透過產品傳遞企業的價值;將員工與產品聯結在一起從而激發活力;讓產品成為聯結個人與團隊的價值紐帶;當環境發生變化的時候提出管理的新定義以保持熱情;利用產品意圖并始終如一地指導資源配置。

在這里我可以更簡潔地表達我的想法,那就是“產品意圖”,簡單地說就是讓顧客可以確認的“必需的價值”。

可口可樂是一個產品意圖非常明確的公司,公司清晰地表達了“買得到,買得起,樂得買”的“三買策略”。這家公司努力在全世界范圍內讓每一位消費者都能“伸手可及”地喝到可樂。他們以平民的視角來設計自己的產品,從定價到傳播,再到銷售渠道的設計,都可以給公眾及時、必要的安排。正是因為人們可以隨時隨地地購買,可以用能夠承受的價格購買,同時享受到喜歡、舒適的口感,可口可樂成了人們生活的一部分。

通過產品貼近顧客是企業真正的價值,很多企業認為企業有自己的價值追求,我沒有反對這樣的觀點,但關鍵是企業的價值追求只有一個衡量標準,那就是顧客必需的選擇。

為顧客節省每一分錢

“屬于豐田的時代正在到來。”這家1937年創立的汽車制造企業,終于在70年后坐上全球銷量冠軍的寶座,并榮登全球最受尊敬企業榜首。其2007年總銷售額為2528億美元,凈利潤165.4億美元,這相當于底特律三巨頭外加德國大眾和寶馬的利潤總和。它2000多億美元的市值,竟比底特律三巨頭總和的7倍還要多。

豐田出色的業績讓許多CEO眼紅心跳。這與在生死線上掙扎的通用汽車和福特,還有受困于成本壓力及利潤下滑的德國大眾和寶馬形成鮮明反差。當外界為汽車巨頭的急速衰落而惋惜時,我們卻不禁要問:豐田過去70年持續締造輝煌的秘訣是什么?越來越多的企業在研究和仿效豐田模式,它們又能從中得到哪些收獲?

對于風靡全球的豐田生產方式,東京大學的藤本先生的評價是:豐田生產方式的強大之處在于暴露問題并反復不斷地解決問題。這說明豐田生產方式的實質核心是追求革新、勇于創新。顧客需求可能是顯性的,也可能是隱性的,豐田公司的優勢之一在于它能夠深知用戶的隱性需求,在應對市場現狀的同時關注發展趨勢,通過產品研發及時推陳出新以滿足顧客需求。所謂顧客價值創新的實現,是指洞悉顧客需求和持續創新投入。

對于豐田精益制造的生產方式,我用了一句話來描述:不浪費顧客任何一分錢。

這讓我想到前面提到的美國西南航空為顧客的努力。我曾經在《福布斯》l991年的資料中看到美國西南航空公司對地面周轉時間的解析,該公司認為顧客在地面等候的時間是毫無價值的,如何讓地面周轉時間降低成為公司追求的目標。為此西南航空公司做了深入細致的安排,最后達成只需要1 5分鐘就可以了(見圖表1)。

正是這樣減省時間,使得西南航空每天每個登機口平均有10.5次航班的使用率。西南航空的特色就在于準時、頻率高、票價低廉,根據這一戰略,西南航空公司與其說是與其他航空公司競爭,不如說是和地面交通競爭,因為它所提供的飛行時間和機票價格,以及頻繁的程度,讓人們無法抗拒。

為了進一步節省顧客的費用,西南航空公司從來不在飛機上提供三餐服務,因為該項服務會使每位乘客多花40美元。相反,公司為乘客提供飲料、花生等,如果旅途較長,公司會為乘客提供薄餅或者小甜餅之類的點心。乘客也沒有固定的座位,在登機口前,每位訂票的乘客都發給一個可多次使用的塑膠登機證,上面標著1～137——737機型最大的載客量是137人,乘客們以30人為一組,分批進入,服務員可將登機牌收起來,供下次飛行使用。候補的乘客可在登機口處登記,如果有多余的機位,他們就按登記的次序上飛機。

正是因為西南航空公司為每一個顧客節省費用,公司大幅降低票價,增加航班次數,所以公司搭載的乘客量一直遙遙領先。西南航空公司共為34個機場提供服務,其中在27個機場中載客量排名第一。

豐田、西南航空都屬于不受環境變化影響并持續保持增長的企業,它們之間最大的共同點就是“不浪費顧客任何一分錢”。為顧客持有成本的持續降低付出努力,顧客就會給予慷慨的回報。正是貼近顧客的能力,讓這三家企業可以超越環境,超越同行,獲得發展。