豐田模式：走下神壇

汪　濤

金融海嘯，把剛剛登上世界第一位置的豐田隙在了沙灘上。無論是在嚴重縮水的美國市場，還是在快速擴張的中國市場，豐田都以一種不可思議的方式快速遭遇著其從未經歷過的潰敗。

會有很多汽車企業在這場寒潮中倒下，諸如美國三大，但沒有人會想到豐田會是美國三大之外最受傷的汽車巨頭。就在去年的這個時候，豐田的精益生產模式仍然被世界范圍內的眾多汽車企業家、非汽車企業家們推崇之至，盡管這種模式現在看來，僅且唯一只在豐田獲得了成功。

此前被神話了的豐田，此時決定回到原點，反思成為豐田人的必修課，但是誰能保證，這種看來很有必要的反思，能讓豐田對于自己的未來有一個清晰而又明確的判斷。

“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，對精益生產模式本身進行反思可能更有效果，豐田現有的精益生產模式，是否能夠承載豐田每年近千萬輛的龐大生產規模?在規模效應和精益生產之間，豐田能否找到一個平衡點?

《汽車觀察》得出這一結論的理由簡單而又充分：豐田在美國和中國市場規模達到頂峰的時候，也是豐田產品質量問題出現最多的時候。

毛利悟踏上了回日本的班機，這一次他不用再購買往返機票了。這位一汽豐田在中國的銷售高管完成了在中國的任務，在經濟危機對于汽車產業影響日趨明顯的時候，在這種影響越來越多的體現在豐田品牌上的時候，毛利悟載著更多的榮譽離開了，走之前，他笑著感慨：“我們的時代結束了。”這句話說給一汽豐田的團隊，但不經意間也印證了目前豐田在中國的尷尬境況。

在毛利悟回到日本的時候，稻葉良睨卻以董事身份重返豐田，負責豐田北美所有事務。他曾在1999年～2003年負責車田美國銷售公司，為豐田在美國市場的拓展立下了戰功。但等待他的北美市場，一開始就沒有給他好的見面禮。由于新通用的放棄，日本豐田公司表示正在考慮清算與通用在加利福尼亞州的合資工廠NUMMI的資產。

人事的變動從來都是市場波動的延續，豐田也不能例外。中國和美國市場的雙重低迷不是偶然，豐田在這兩個最重要市場同時進行新的人事布局也就不是巧合。對于豐田最為重要的兩個市場來說，銷售主管這個位置得到前所未有的重視。但是，問題真的只有銷售那么簡單嗎?

速度與規模雙重誘惑

“車到山前必有路，有路必有豐田車”，盡管有這樣響亮的標語為豐田在中國進行潛移默化，但是中國市場對于豐田來說，依然只是起了個大早，趕了個晚集。這一局面，在豐田前社長奧田碩任內得到改變。而奧田碩和他的接班人，恰恰是豐田全球瘋狂擴張戰略的實施者，中國市場這顆重要的旗子，他當然要好好謀劃。

“利用日本大發公司與天汽的技術合作，介入天汽——以天津為中心，建立自己的零部件生產體系，并建立營銷服務系統——與天汽合資，拿到轎車項目——以天汽為跳板，伺機謀求更強大的合作伙伴(或實現獨資)，與一汽和廣汽合作———在中國形成“南北夾擊”之勢，確立在中國市場的強勢地位，并完成自己全球化過程中的重要一步”，這是奧田碩為豐田制定的中國“三級跳”發展戰略。

此后幾年，豐田在中國一直按照這個步驟實施著這個擴張戰略。以2002年8月與一汽集團簽署戰略合作協議為標志，牢田在中國市場以一種王者歸來的氣勢攻城略地。

從2002年10月豐田在中國生產的第一輛轎車威馳在天津豐田公司總裝車間下線，在未來的一年時間里，成都一汽汽車有限公司在成都正式掛牌成立、一汽豐越汽車公司正式掛牌、霸道及陸地巡洋艦先后上市……豐田的速度無人能及。

這個速度，在豐田的決策者看來還不夠，因為，還缺少規模。于是，順理成章的，利用自己手中多出的一張“合資牌照”，豐田與廣汽合資。隨后，凱美瑞旋風刮遍中國。

奧田碩的戰略構想在此時得以基本實現，豐田效仿大眾在中國“南北大眾”的布局，構筑了“南北豐田”。也許，在速度和規模上，豐田在中國市場上都達到了一個高度，奧田碩及豐田決策者有理由相信，中國市場會是另外一個北美市場。那么就讓我們把目光投向豐田全球市場的另一重鎮——美國。

讓對手成配角

即便在以一種讓人羨慕的速度和規模征戰中國市場，但是對于此時的豐田來說，美國市場的重要性依然排在了第一。

2003年8月，克萊斯勒公司穩坐多年的全球第三席位被豐田公司奪走，全球汽車公司前三甲第一次有了美國以外的公司；此后還不到4個月，歡度百年華誕的福特公司雖然走出了虧損的泥沼，好心情卻被豐田公司的生日禮物沖得煙消云散：豐田以678萬輛的銷售成績取代福特，成為全球汽車銷售的亞軍，福特以6萬輛之差屈居季軍。

雖然2003年豐田公司距離通用汽車的銷量還有182萬輛的差距，但如果豐田“未來10年將全球汽車市場占有率提高到1 5％”的計劃實現，2003年以14.2％的全球份額占據霸主地位的通用汽車就有可能向豐田俯首稱臣。在成為全球制造業的“公共課老師”之后，沒有人敢輕易斷言豐田的狂妄。

歷史選擇了渡邊捷昭。2005年2月，在豐田公司“潛伏”了42年之久，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田汽車新總裁。他的至理名言“擰干毛巾上的最后一滴水”。

畢業于慶應義塾大學經濟學系的渡邊捷昭，在日本商圈里向來以成本控制能力著稱，是出了名的“成本殺手”。2000年，當豐田汽車在北美、歐洲和亞洲進行擴張時，采購工作變得更加重要。為消除重復采購，豐田開始執行名為CCC21的成本削減計劃，目標是使180個主要零部件的價格砍低30％。渡邊捷昭將采購范圍擴大到日本以外的供應商，比如從韓國浦項鋼鐵公司購買鋼材，與德爾福簽定更多訂貨合同。

2005年就任豐田總裁后，渡邊捷昭以更大的力度推行其主導的豐田CCC21計劃。而且，他領導下的管理層在成本控制方面已經提出了新的思路，將不再滿足于細枝末節的修修補補。總之，其核心就是控制成本，增大產能。

當然，精益生產模式依然備受推崇。雖然豐田早已確立了行業領先制造商的地位，但此時的豐田仍然尋求提高生產效率的辦法。在豐田高岡工廠，設置了經過簡化的組裝流程，稱為“全球車身生產線”。

這個生產線最大限度地利用了常用的工具，減少生產步驟。系統本身除了具有令人難以置信的彈性(豐田可以很容易在8種車型之間轉產)之外，安裝成本也比原來減少50％，改裝生產新車型的成本也減少70％，而且用三個星期就能滿負荷生產，相比之下，舊系統則要三個月。于是，順理成章的，這套系統很快在世界各地的豐田工廠鋪開。

超越通用，讓對手成為配角，這似乎成為了奧田碩繼任者渡邊捷昭的唯一目標。

花開

好像在人們還沒有任何準備的時候，豐田火了。這對于渡邊捷昭來說，應該是一件很幸福的事情，其推行的快速擴張戰略，同時在美國市場和中國市場開花。

在2006年，豐田憑借在美國市場銷售汽車超過

250萬輛的成績，擊敗當時的戴姆勒·克萊斯勒公司(全年銷量近240萬輛)，首次殺入年度美國汽車市場前三甲。

而在中國，豐田的勢頭也無人可擋。這一年，豐田在中國銷量猛增68％，達到30.87／輛。也就是在這一年年底，豐田在北京舉行了新COROLLA全球首發儀式，第10代新COROLLA率先在中國亮相，新COROLLA的中文名稱為“卡羅拉”。

作為豐田搶占中國市場的最有力武器，卡羅拉被賦予了更多的意義。在隨后的2007年，按照豐田自己的說法，卡羅拉確實也成為了汽車市場的大明星。卡羅拉加花冠的組合，被人稱為了“黃金搭檔”。但是，鋪天蓋地的宣傳，讓卡羅拉披上了神秘光環的同時，注定也成為豐田不能輸的一顆棋子。

不光是卡羅拉，凱美瑞在這一年也復制了它在美國市場創造的神話，在中國市場的年銷量突破17萬輛，創造了中國中高級車市新的年銷量紀錄，以12個月全勝業績奪取中國中高級車市銷量總冠軍。

卡羅拉和凱美瑞的同時爆發，一汽豐田和廣州豐田的同時發力，讓豐田在中國達到了一個巔峰時刻，2007年豐田再次以超過60％的增幅，讓自己在中國市場的位置，僅次于德國大眾。

2008年，通用保持了76年的世界“老大”記錄作古，豐田登基。

花謝——不是巧合

也許，規模和速度那一長串炫目的數字讓豐田忽略了另外一組數字，無論是在美凰還是在中國，豐田快速擴張的2005年到2007年這三年間，豐田汽車產品的召回速度也是無人能及。

在美國市場快速擴張的2005年到2007年間，其召回的速度也是增長了三倍有余。產品質量的缺陷，最直接的受害者也是銷售數字。接二連三的車輛召回事件使豐田在美國市場的處境也逐漸被動。2007年的7月份，豐田在美國的銷量出現3年來的最大滑坡，無論是凱美瑞，還是雅力士，都同比下滑了兩成有余。

而這不是一個偶然現象，數據顯示，這一年，豐田在美國市場的銷售數字已經連續數月出現下滑，除了美國汽車市場低迷的外部因素之外，在人們的心目中，豐田汽車的質量可靠性也開始動搖。

當時美國的《消費者報告(Consumer Reports)》雜志稱，出于對車型可靠性的顧慮，將把包括2007款V6凱美瑞、四輪驅動的V8 Tundra皮卡和全輪驅動Lexus GS在內的三款豐田車型從該雜志的2008年推薦購買車型的名單上刪除。與此同時，按照該雜志的調查結果，豐田汽車的可靠性排名已被置于本田和斯巴魯之后，從2006年的第一名跌至第三名。

“《消費者報告》將不再推薦任何一款豐田制造的新車或者改款車，除非它能夠提供一份詳細的可靠性數據”，該雜志曾如此表示。

雪上加霜的是，在中國，豐田也遭遇到了類似的情況。盡管中國的法規完善程度與美國有著根本的差異，但這還是不足以挽救豐田汽車的聲譽。

2008年下半年的連續兩個月，豐田在中國市場連續發布兩次召回達12萬輛之多，涉及產品包括因變速箱問題被召回的威馳和花冠、由于電動轉向機總成(EPS)電機軸表面工藝處理原因被召回的皇冠和銳志。厄運在2009年4月得以延續，在國內人氣非常旺的凱美瑞因剎車問題召回26萬輛，而這還是在媒體強烈曝光后的無奈召回。

不光如此，關于豐田汽車的投訴也在與日俱增，在中國民間對豐田汽車質量的投訴已經形成一股力量，并演化成一個時髦的詞匯“質量門”。

雖然豐田中國在給《汽車觀察》的書面回復中，一再強調金融危機本身對于豐田的影響，但是在如此多的“質量門”事件面前，豐田自己也不得不承認，自己失去了一些原本應該固守的東西。

知名汽車行業分析師賈新光對《汽車觀察》表示，豐田現在最大的危機就是沒有固守住自己的核心理念。精益的最終結果應該是安全可靠的產品，而不僅僅是一個好看的銷售數字。豐田這些年急劇的擴張，精益的核心理念卻并未貫徹到底，產品出現質量問題也就不足為奇。

ADAc(全德汽車俱樂部)中國區總經理Guntram Kleine先生的說法驗證了賈新光的判斷，Gunt ram Kleine對《汽車觀察》說：“從我們每年在德國300多萬次道路救援的統計數據來看，讓我印象深刻的是，曾經豐田、日產等日系車的故障率非常低，尤其是豐田在排名中始終占據著第一、第二的位置，而近十年來下滑的卻非常厲害，我想從這個角度可以看到豐田今天面臨的困境。”

尋找平衡點

前豐田汽車會計師橫井博文曾說：“渡邊捷昭是一個‘過渡CEO，在豐田章男能夠接手之前主持工作。時機成熟時，渡邊捷昭很容易被取代。”

2009年6月23日，豐田汽車在北京召開了定期股東大會，董事會對公司新董事進行了選任，正式宣布前副社長豐田章男被任命為新一任社長，前社長渡邊捷昭升任為副會長。到了必須反思的時候了。71年來，這家汽車公司首次面臨虧損，這讓家族第四代長孫豐田章男浮出水面，日本媒體用“大政奉還”形容這次交班。對52歲的豐田章男來說，沒有什么比在這個時刻接班更具挑戰性的了。

車田章男被看作是帶領豐田汽車走出困境的最佳人選。這位從豐田最基層干起的豐田家族人員，也許更能理解精益的核心，即豐田應該為消費者提供可靠耐用的汽車消費品，而作為這個核心的靈魂，產品質量控制無疑的是最重要的元素。一個誰都明白的道理是，質量是品牌的支撐點。

在2008年底的廣州車展上，豐田汽車(中國)投資有限公司執行副總裁野崎松壽表示，面對眼前的困境，豐田要“回歸基本”。

但是目前來看，豐田似乎還是崇尚營銷至上。而在豐田營銷的三板斧中，首先讓豐田頗為自得的，恰恰就是豐田的品牌號召力。只是在層出不窮的召回事件中，這一豐田用漫長時間積累出來的最為優厚的資源，已經被浪費殆盡。

在長期的公關宣傳中，燃油經濟性即性價比也是豐田強調的核心要素，但是這一要素在豐田身上，卻并未得到堅決的貫徹和實施。在中國汽車市場發生變化的時候，豐田的當家產品卡羅拉卻還在一味強調自己的性價比，只是這個性價比，在馬自達6“A級車+一萬元=B級車”的廣告宣傳中，成為了一個笑談。

而與此相對應的是，性價比這個詞用在韓系車身上，似乎更為恰當。市場也用數字響亮的回應了豐田，什么叫性價比。伊蘭特加悅動的黃金組合，把卡羅拉加花冠的組合遠遠的拋在了后面。

賈新光對《汽車觀察》特約記者表示，卡羅拉的問題只有一個，定價過高。這樣豐田產品在美國市場最突出的優勢，在中國市場根本沒有顯現。也許原因只有一個，中國的消費者好忽悠。

但美國消費者顯然不好忽悠，不知是不是巧合，韓系車的強勁表現，不僅僅在中國，在對于豐田最為重要的美國市場，他們依然表現搶眼。在北美所有汽車廠商度日如年的時候，韓系車在美國不斷蠶食原本屬于豐田的份額，法寶只有一個：性價比。當然，前提是產品質量可靠。這或許讓豐田有些無奈，自己最擅長的空間，已經不知不覺在自己遺忘的過程中，被后來者學到了精髓。

只能在數字上去忽悠了，豐田營銷三板斧最后一板斧便是數字營銷游戲。5月，受大環境影響，主流乘用車生產企業銷售形勢一片火爆，很多企業都超額完成了預期的目標，但沒有一家企業公開調高自己的銷售目標，而全線產品下滑的豐田卻早早的站了出來，宣布調高銷售目標，其中一汽車田的年度銷售目標由38萬輛調高至40萬輛。

也許是“狼來了”的故事太過俗套了，所有的人對于豐田這個舉動都心照不宣。媒體的評論更是一針見血：豐田想通過提高預期銷售數字來制造產品熱銷的假象，從而迷惑消費者去購買其產品。

對于豐田來說，品牌優勢在層出不窮的召回事件中不斷喪失，性價比的優勢被韓系車取代，數字營銷不再有效，問題的根源又在哪里?

賈新光的評論很經典，“豐田說他們要回到原點，但是沒人知道原點是什么，除了他們自己。”

豐田章男一再強調，豐田要回歸精益本身。但是對于一個追求利潤的企業來說，如何在規模與精益這種模式之間找到平衡，顯然更為重要。