大金龍“沒新聞”

賈　珥　李　麗

地方政府出面的企業重組中，政府應起到怎樣的作用?集中企業力量卻又重拾老國企的弊病，只能改變企業發展軌跡，讓“冠軍企業”轟然倒塌。

王立新是一個普通的機關職員，這份工作和普通白領相比最大的優點就是可以坐班車上班，“我們單位的班車是金龍的。”作為機關文員的他并不清楚這輛班車的品牌是廈門金龍汽車集團下的大金龍，也不了解現在的大金龍已經不“大”很多年了，只是7月份的某一天早上他忽然發現，當7點半他和同事們站在馬路邊站齊時，一輛掛著“宇通”商標的班車停在了他們面前。

新班車一樣舒適，這小小的改變對王立新來說并不壞，但是在大金龍人看來，這無疑是他們當前窘迫處境的另一個寫照。2008年大金龍凈利潤分別同比下滑33.5％，與此同時，宇通客車實現凈利潤同比增長37.42％。兩個近似的數字，卻分屬陰陽兩界。然而利潤下滑并不是煩惱的全部，下滑背后的原因才是大金龍人真正所擔心的。

“大金龍?我早就不和他們合作了，他們現在那么亂，我怕資金收不回來。”某客車配套企業老總言語間還有些后怕。一個關于大金龍內部的傳聞正在流傳，概括起來就是一個字：“亂”。在電話中，羅劍的聲音有些疲憊，作為大金龍品牌管理科科長，他是大金龍同外界信息溝通的“官方通道”，但是現在，這條通道已經不通了：“負責媒體接待的工作人員離職了，現在不方便和媒體聯系，這種情況至少要持續半個月時間”。見《汽車觀察》記者還不死心，羅劍很干脆地說：“我們沒新聞。”

沒新聞?隨著市場競爭的加劇，客車企業們都在加強品牌宣傳，宇通、蘇州金龍的公關活動接二連三。大金龍更是個從來不乏新聞的企業，尤其是最近幾年，股權改革、人事變動、新項目的上馬，甚至前一階段的北汽和福氣的談判還讓大金龍的股票火了一把。對比之前的目不暇接，大金龍今天的沉默只說明了一點：出大新聞了。

來自大金龍內部的“小道消息”

雖然關閉了官方通道，可關于大金龍內部的消息卻隨著離職人員的增多而漸漸多了起來。一位曾在大金龍工作多年的員工欲說還休地告訴《汽車觀察》記者：“你沒聽說嗎?大金龍現在變成第二個廈華了，目前的管理團隊7個人，3個是原廈華公司的!”廈華是廈門市另一家“不乏新聞”的企業。2005年12月29日，廈門電子與臺灣中華映管公司全資控股的華映視訊(吳江)有限公司、福州嘉溢電子有限公司(臺灣中華映管公司產品零件供應商之一)共同簽署了《股份轉讓協議》，2006年8月25日完成股權轉讓過戶手續，廈華電子的實際控制人變更為中華映管。而在歷史上，廈門市國資委的廈門華僑電子企業有限公司一直為廈華的第一大股東。資本層面的變動伴隨著管理層人員的變更和管理思想的轉變，臺灣企業的經營理念和廈華集團保留下來的國有企業氛圍產生了沖突。“和新老板處不好，回來投奔老東家了唄。”語氣里透著不屑。

同樣被廈門市國資委控股的金龍汽車，成為這些失意的國企中高層干部的好去處。“人來了，必然帶來理念，而且要在自己的任期做出業績，不是過去金龍的那種結果主義文化了。”另一個大金龍離職員工對《汽車觀察》說，“最可笑的時候，以前大金龍這么多年，如果要發制服，大家都是一樣的，款式和面料都一樣，可是他們來之后，制服居然還要分出幾等來，高管是高管的面料，毛的成分最高，基層的員工干脆不發西服了。還有內部食堂也是搞得民怨沸天，也是因為階層區分，到最后基層員工抱怨滿腹，賭氣在那里干活，說我們辛辛苦苦、流血流汗，養著一群蛀蟲。客車不同于別的產品，工人手工如何太有關系了，這種情況下，產品品質下滑非常明顯。”

說起大金龍的隕落，很多專家不約而同地提到2004年那場股權改革：“大金龍的改變就是從那時候開始的。”

震蕩療法

在2004年以前的廈門金龍聯合汽車工業公司(大金龍)，由東風汽車、北京華能綜合產業、廈門汽車(600686，后改為“金龍汽車”)和香港創興國際有限公司四家各持有25％股份。創立伊始，這種分散的股權結構運轉良好，上世紀90年代中期開始，大金龍進入高速發展階段。1997年75l臺，1998年1329臺，1999年3571臺，2000年6339臺，2001年10185臺，從1997年至2001年，大金龍產量連續保持100％上下的增長速度，并且連續3年榮登客車銷售第一的寶座。但是進入高速發展之后，復雜股權關系的弊端開始顯現。大金龍內部人事斗爭不斷，因為缺乏強有力控股股東，難以保證政令暢通，內部對企業長遠戰略規劃不能統一，這無疑阻滯了“金龍速度”的油門。

大金龍誕生之日就是廈門汽車產業的起步之時，大金龍對于廈門市的重要意義不言而喻。看著這個產業龍頭前進的步子放緩，廈門市政府坐不住了。2003年，廈門市政府開始大力推動大金龍的股權改革，這一過程一直持續到2005年。2004年6月21日，廈門汽車股份有限公司成功收購北京華能持有的大金龍25％的股權，隨后，廈門國有資產投資公司和臺灣三陽相繼加入，各持25％的股權。2005年4月初，廈門汽車股份有限公司和大金龍的第二大股東廈門國有資產投資公司簽訂了《股權轉讓協議書》，以440萬元收購廈門國投持有的廈大金龍1％的股權。交易完成后，廈汽對大金龍的持股比例由50％增至51％，占據絕對控股地位。

廈門汽車對大金龍的完全控股在當時結束了大金龍長期以來諸侯割據的散亂狀態，為公司順利實施長遠發展戰略掃清了障礙，讓員工也因看到了政府的決心而充滿希望。但之后在股權改革過程中，大金龍卻遭遇了前所未有的混亂局面。一個由政府官員擔綱的新的領導班子也將老國企的裙帶關系、等級觀念、決策方式帶給了大金龍，并改變了企業原有的發展戰略。曾經為大金龍人所驕傲的“客車銷量冠軍”一去不復返。大金龍從2003年開始業績大幅下滑，2004年上半年一度出現虧損。

回顧大金龍18年來的發展歷程，一條十分有意思的業績曲線躍然眼前：2003年之前的十五年大金龍業績一路上揚，到2004年陡然向下，之后的2005年雖然有所恢復，但是已被后起之秀字通遠遠落下，喪失了在客車領域的優勢地位。2006年大金龍產量突破萬臺，銷售額達到36.78億元，而宇通2006年生產各種客車17096輛，實現收入49.5億元，超過12億元的差距讓大金龍輸得心服口服。時至今日，三年過去了，客車行業受到國際經濟環境惡化的影響，然而在2009年1～6月中大型客車銷量統計表中，宇通銷售11361輛，仍然高居榜首，大金龍銷售5310輛，尚不及前者的一半，排在蘇州金龍和金龍旅行車(小金龍)之后，位居第四位。

從精而強到大而全

此時的大金龍人可以反駁說：“大中型客車沒優勢了，可我們現在還有輕客和轎車呢!”

和股權改革一樣，這曾經是大金龍的另一條重磅新聞。2008年9月下旬，大金龍投資2.8億元，年產6萬輛的輕客項目正式量產。“進軍輕客市場主要是出于完善產品線的考慮。我們在進行投標的時候，很多招標方都要求打包競標，而以前，我們是缺少輕客產品。”大金龍銷售公司副總經理張其建如此解釋輕客項目的上馬。

然而，一個主攻大型客車市場的企業真的需要通過輕客項目來完善產品線嗎?如果說輕客項目還勉強體現了大金龍“客車企業”的專長，而2009年4月中旬，廈門金龍汽車有限公司發布的一份公告稱，“審議通過關于子公司廈門金龍聯合汽車工業有限公司(大金龍)投資項目的議案：大金龍投資13404萬元，利用原有輕客生產線混線生產A+轎車，項目主要針對發展中國家的市場需求，自主開發排量為1.3L至1.6L的A+轎車，并利用已建成的輕客生產線混線生產，銷往海外市場。”

這已經超越了“完善產品線”的概念，甚至超越了“企業”的概念。大金龍突然爆出造轎車的消息，在眾多媒體驚嘆“大金龍”瘋狂的時候，有業內人士指出，大金龍的這個舉動實在可疑，背后似乎有身不由己的苦衷。

廈門的金龍

在畢博咨詢公司高級商業資訊師鮑貝看來，地方政府在當地企業發展中的作用主要有兩個：“一方面是提供土地和相應的配套措施，一方面是在企業有困難的時候適當給予援助。”在大金龍身上，廈門市政府顯然做得更多。2006年3月，搬到灌口汽車工業城的大金龍正式投產，時任大金龍董事長的林小雄頗為感慨：“汽車工業城建起來了，我們也在這里有了新的工廠，金龍有了自己的根，有了自己的家。今后，不管大金龍發展有多快，不管將來在世界各地創辦多少工廠，大金龍一定會扎根于廈門，金龍人永遠不會忘記，是廈門經濟特區這塊肥沃的土地和政府良好的政策，孕育了今天的金龍汽車。”

政府的大力投入當然不是只為了大金龍的一句“永遠不會忘記”。2007年11月，一個被稱為“廈門汽車產業院士行”的活動在大金龍舉行，在這次活動中，廈門市政府提出，“要把廈門建設成世界上最大的客車基地，2008年客車銷量達到3萬輛”。這句話拿到大金龍來說，其中的深切期望不言自明。

“要打造產業集群，做大當地汽車產業，僅靠客車很難做到，客車企業一年生產2萬多輛就能排到世界前幾名，跟轎車規模差遠了。”有業內人士分析，擁有豐富客車資源的大金龍選擇一個從各方面看來都不適宜的時機突然要上馬自己完全陌生的轎車項目，當地政府在背后起到的作用不能忽略。

一邊是一心做大汽車產業的廈門市政府，一邊是被廈門市國資委“間接控股”的大金龍，聯系起來進行思考，大金龍輕客項目乃至轎車項目的問世也就可以理解了。廈門政府對大金龍的主導作用一直深入企業內部。“變化一開始是積極的，股權紛爭結束了，員工心理安定了，積極的變化體現在所有優質資源都給金龍用，股東決定投資建新工廠，這些給員工很大的信心。”一位原大金龍高層人員回憶起股權改革以來大金龍發生的變化，感慨頗多，“慢慢開始，負面的東西出來了，首先是人事的重大變化，原來政府系統的人空降過來做高管，甚至更多的一些裙帶關系進來了。第二方面是經營理念，喜歡搞平衡、喜歡玩權謀，包括很多重大決策也開始受人指使，從輕客到轎車，這種決策的改變其實是改變了金龍原先的軌道，完全不是商業邏輯。而是行政意志。”

大金龍的窘迫同樣能夠引起其他客車企業的共鳴。“地方政府不太重視企業切實的利益，進行宏觀操控的時候很隨意，很多行政手段都是和市場經濟相違背的。特別是客車企業，本身政策依賴度就高，話語權微弱。”某客車企業人士向《汽車觀察》記者抱怨，“國有企業從根本上講沒有長期競爭力的。現在的國有企業如果不觸及體制去改革，最后也是窮途末路。”該人士認為。

對于企業發展和地方產業發展之間孰輕孰重的問題，嘉之道汽車咨詢(上海)有限公司咨詢總監李斌認為，“這是個‘魚和熊掌的矛盾，作為企業，不能在享受政府優待的同時又不考慮對當地產業發展的貢獻。”如何在“魚”和“熊掌”之間找到自己的位置，是一個企業快速發展的必要條件。然而問題是，在經歷種種變革之后的大金龍，是否還具有做出選擇的能力?

值得注意的是，同是廈門金龍集團控股的子公司，金龍旅行車2008年凈利潤同比下滑高達80.4％，如果是相同原因導致這一結果，中國客車業的損失將無法彌補。