企業管理中不容忽視的幾條定律

尹立光

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1671－7597（2009）0720175－01

一、彼得定律

每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究后，得出的一個結論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后，卻無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。

對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，在企業人力資源管理中，必須改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制，不能因某人在某崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。

從企業人力資源管理的原則來講，每一個崗位上工作人員的選拔，必須從工作分析入手，切實分析崗位的實際要求，確定其工作目標、工作標準、用人條件、能力要求、考核指標等，然后據此進行人員定崗和崗位人員配備。而崗位的用人條件和能力要求尤其重要，不同類型的崗位需要不同類型、不同能力的人才，不同層次的崗位更需要具備不同層次水平能力的人才。

1．不同類型的人才要求具備不同的能力。管理型的崗位需要工作人員具備較高的人際協調能力、組織能力、洞察能力以及縝密的思維等，這樣的人員往往是穩健睿智型的人才；營銷型的崗位則需要工作人員具有較好的創新能力、溝通能力、雄辯能力以及吃苦耐勞的精神等，他們則應該有充滿激情、外向樂觀的性格特點；技術型的崗位則需要工作人員踏實肯干、細心周到、為人嚴謹，他們具備內向沉穩的性格特點。各種類型的人才各有優缺點，適合的崗位是不同的，人力資源管理恰恰就是要用人所長，避其所短。

2．不同層次的人才對能力的要求不同。高層管理者要求具備較高的計劃能力和組織控制能力，他們往往是具備相當高的人格魅力；中層管理者要求具備較高的組織協調能力和人際溝通能力，他們要起到承上啟下的作用；而基層管理者卻需要具備較高的技術能力和人際溝通能力，他們要能和普通職工打成一片，做職工的領頭羊。因此在企業管理中千萬要防止彼得原理不知不覺的滲透在人員選拔中，“根據貢獻決定晉升”是對人力資源管理原則的片面應用。

二、酒與污水定律

“酒與污水定律”是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。

“爛蘋果”的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。

破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。同樣，我們還可以此來反省自身，在自己的性格、行為習慣中有哪些是具備破壞力的，如嫉妒心、心胸狹隘、性格沖動、好高騖遠、貪圖享受、不思進取等，從而盡量改正，或者至少能有一定程度地抑制，使自身體現的人性的弱點不要成為污水去玷污潔凈和諧的人際環境，同時也使這些破壞力對自己成功的阻礙降低到最低限度。

對于企業人力資源管理而言，最巨大最長期的工程不在于機制的建立，而在于人才的識別、培養和使用，在于組織的優化和諧。這不是一件一蹴而就的事，而需要循序漸進，從細微著手，從小事入手。不僅需要我們有敏銳的眼光能快速區分酒與污水，而且要求管理者有膽魄有勇氣快速果斷地清除污水，從而樹立正氣，剃除邪氣，塑造優秀的企業文化，創造和諧的組織環境，使酒水能免受污染，我們的組織便能積極向上，活力無窮。

三、華盛頓合作定律

“華盛頓合作定律”說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們“三個和尚”的故事。

人與人的合作，不是人力的簡單相加，而需要有機的合作。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人的合作結果有可能比10成倍地增加，但也有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍；相互抵觸時，則一事無成。

目前大多數管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。也可以說現在管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多！這好象有些偏離管理的原則，但現實又很嚴酷。那么解決這個問題的根本出路還是要從人力資源管理最基本的原理去找，即分工協作。凡是有一些企業管理歷史的都知道，英國的亞當·斯密早在1776年發表的《國富論》中就提出了勞動分工的學說，后來法國的法約爾和德國的韋伯等人發展的勞動分工學說，提出了分工與協作的理論。這恰恰是解決“華盛頓合作定律”的一劑良方。合理的分工、有效的合作、明確的組織程序、科學合理的考核體系等可大大提高組織的效能，減少無謂的內耗，使每個人在明確的組織體系中發揮自己的效能。所以該定律即是提醒每一個管理者，一定要時刻從分工協作的原理出發來設置崗位，任用人員，理順組織程序，建立科學的組織體系，這是重中之重，容不得半點懈怠。

四、奧卡姆剃刀定律

12世紀，英國奧卡姆的威廉主張“唯名論”，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地“剃除”。他主張“如無必要，勿增實體”。這就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。經過數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超越原來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。

奧卡姆剃刀定律在企業管理中可演化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。

這個定律對于企業管理尤其人力資源管理尤為重要，從企業人力資源管理角度而言，應通過精簡合并剔除不必要的機構、部門、人員。我們往往隨著企業規模的擴大把職能和人員人為的增加，而這種增加帶來的負面效應恰恰就把許多事情復雜化了，這種復雜化使很簡單的制度原則在執行中遇到了阻礙，而這種阻礙是由復雜的人際關系帶來的。我們為了解決一個問題總是要層層剝筍地尋找問題的根本癥結，找到最后卻發現是最簡單的問題。為此，我們在最初增設機構和人員時首先要考慮的就是按照“奧卡姆剃刀定律”來問一問自己是否有必要，而不要只憑一時感覺卻人為地把簡單問題復雜化。