試論中小民營企業人力資源管理中存在的問題及其對策

盧娓娓　俞利明

摘要:文章試圖總結中小民營企業人力資源管理中存在的主要問題,并給出了做好人力資源的戰略規劃,在此基礎上設立專業的人力資源管理部門、建立完善的勞動關系管理制度、實施有效的績效考核體系,最終形成符合企業發展需要的職業經理人團隊這樣一個系統性對策。

關鍵詞:民營企業;人力資源管理;對策

中圖分類號:F241文獻標識碼:A文章編號:1006-8937(2009)10-0095-02

針對中國目前企業體制的實際情況,中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授提出了中國企業的人力資源管理必需要經過5個階段。第一階段:干部身份管理階段;第二階段:人事管理階段;第三階段:人力資源管理階段;第四階段:企業薪酬和績效制度,重新整理企業戰略階段;第五階段:網絡時代的人力資源階段。現國內的民營企業大多都停留在第二階段的管理上,一切的運作仍然在最基本的人事管理上,還沒有談到人才的開發和培養,那根本上就自然而然無法運用企業的薪酬和績效來管理企業,所以也就無法提高企業的人力資源管理水平。

1民營企業人力資源管理存在的問題

1.1對于人力資源管理的認識和作用存在偏差

企業家沒有認識到人才的重要性,并不重視人力資源。他們把大量資金投入到設備、廠房、原材料等硬件上,卻不在人才身上多花一分錢,造成對人力資源的投入嚴重匱乏。在這些民營企業里,人才看不到成長的空間,在掌握一定的技能后往往就跳槽了,并帶走企業的一些客戶。這更強化了企業老板“人才不可用”、“絕不能讓他們學到基本工作技能以外的任何東西”等錯誤觀念。

面對日趨激烈和復雜的競爭形勢,很多民營企業家已經感到單憑自己的力量不足以應對,開始意識到了人才的重要性,也很愿意用高薪聘請能人來企業工作。但是, 都是老板本人直接一桿子管到底,人力資源部實際上就是寫寫招聘廣告,管管考勤,跑跑福利——純粹是打雜的。所謂的人力資源管理只是最低級的人事管理,部門地位很低,不能發揮應有的作用和效果。

1.2“家族式”管理弊端

據調查,在民營企業中,90%的財務管理控制在家庭成員手中,中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。另外一個獨特的現象是,家族成員的關系戶很多從事人事、行政、后勤方面的工作。

當一個企業的規模較小時,家族制管理的優勢在于企業內部的資源成本最小化,尤其在于企業內部資源之間整合的成本最小化。而當企業發展壯大之后,一系列的問題便接踵而來。首先是家族制企業在人力資源使用上的局限性,即任人唯親,在企業要害部門的領導職位通常是企業家的親屬。其次在激勵約束機制的公正性和執行制度的嚴肅性問題上,容易出現企業家親屬激勵大約束小的情況,產生賞罰因人而異,內部人不受企業制度約束的問題。

家族制管理導致企業的人力資源無法合理配置,直接影響優秀員工和職業經理人的進入并發揮作用,其最終后果是企業無法走向科學管理,難以做大做強。

1.3人力資源管理不規范而導致的種種惡果

民營企業的人力資源管理不規范,給勞資雙方帶來很多不利情況,突出的表現有幾個方面:

①員工流失率高,企業缺乏發展需要的合適人才;②一方面,不簽訂勞動用工合同,員工利益缺乏保障;另一方面員工的流動隨意性加大也造成了企業經營的不安定性;③缺乏基本的崗位分析,工作職責隨意更改,權利和利益不清晰、不對等;④薪酬激勵效果差,各崗位薪酬標準不統一,隨意性大,缺乏整體規劃,難以起到激勵作用;⑤考核結果流于形式,體系不完善、制度不健全,導致考核指標難以結合公司經營計劃目標,拿考核高分的不是工作業績好的員工,而是和領導關系好的人。

2改進人力資源管理的對策

針對中小民營企業的發展階段,和人力資源管理存在的問題,文章提出一個系統性的改進對策。即做好人力資源的戰略規劃,在此基礎上設立專業的人力資源管理部門、建立完善的勞動關系管理制度、實施有效的績效考核體系,最終形成符合企業發展需要的職業經理人團隊,以實現企業的快速經營發展壯大。

2.1制定清晰的人力資源戰略

人力資源作為公司的戰略性資源,應該進行合理的規劃。簡單的說,制定有效的人力資源戰略,需要經過以下3個步驟:

①明確公司的核心能力,結合公司的核心價值觀,從而明確公司需要一支怎樣的職業化人才隊伍。

②采用SWOT工具,通過界定P-O-D-A,制定人力資源戰略。

第一,明確員工的價值定位。員工的價值定位(Positions)是從員工個人角度界定個人與公司的隱含關系。價值定位決定了公司能夠吸引和保留怎樣的人才,特別是核心團隊、職位、人才。從某種意義上講,核心人才決定了你的員工價值定位。第二,三個選擇性戰略要素。人才獲取(Obtains)方式,即公司人才主要通過何種方式獲取,主要有外部招聘和內部培養兩種。權責(Duty)承擔方式,即員工工作與責任以團隊還是以個人為重點,但二者間需要保持適當的平衡。績效衡量(Appraise)方式,指公司強調短期效益還是強調長期成就,公司業務性質在很大程度上影響著你的抉擇。

通過以上對公司人力資源戰略主要內容的界定,結合公司內、外部環境與業務發展狀況,就可采用SWOT這一戰略分析工具作進一步的分析,并最終制定出公司人力資源戰略。

③根據人力資源戰略,制定人力資源管理策略與流程。制定出人力資源戰略便可以從組織結構與崗位設計、招聘、人員配置、個人發展、績效與激勵等方面著手確定公司人力資源管理策略與管理流程,從實施層面保障戰略的操作性和有效性。

2.2建立一個專業化的人力資源管理部

必須建立一個專業化的人力資源管理部門,全面負責企業人力資源管理和開發的各項工作。主要有以下幾個方面:?譹?訛人力資源部的職能必須完整清晰,不能和行政后勤相互混淆;?譺?訛人力資源部經理的級別應較高,以顯示公司的重視;?譻?訛應聘用專業的人力資源管理人員,最好是持人力資源管理師、助師證書的人員,以保證其工作的專業性和有效性。這樣,一個專業化、規范化的人力資源管理部門才能真正建立,并為企業提供專業化的服務和支持,為企業的人力資源管理和開發提供了最基本的人力保障。

2.3建立勞動合同制為基礎的勞動關系制度

有調查統計,民營企業員工勞動合同簽訂的比例為40%。很多企業出于逃避稅收,或者便于隨意辭退員工的理由,不與員工簽訂勞動合同。不簽訂勞動合同,員工因為沒有合同約束,紀律性差、積極性地、流動性高,企業持續性經營受到極大影響

由于勞動合同規定了勞動者在勞動過程中的責、權、利,把勞動者的勞動、工作、學習、參加民主管理和獲得政治榮譽,以及工資報酬、保險福利待遇等,都明確約定下來,這樣,勞動者的勞動和自身的利益緊密聯系在一起,使勞動者的政治地位和經濟利益在勞動合同法律形式的保障下得到了加強,從而能夠增強勞動者的責任感,加強組織紀律性,自覺服從管理,遵守規章制度,造成企業內部良好的生產工作秩序。勞動合同確定了勞動者的具體工作任務和在生產上達到的數量、質量指標,使企業勞動過程實現了目標管理。這樣,就能夠極大的調動勞動者的積極性,最大限度地提高勞動生產率。

從目前情況來看,實行勞動合同管理是最基本的工作,有助于民營企業改善與員工的勞動關系。

2.4實施有效的績效考核體系

考核在現代人力資源管理中處于核心地位,在考核內容方法上可按照德、能、勤、績4個方面的考核內容進行要素分解,并嚴格根據經營目標和工作職責進行細化、量化。也可將考核分為“德能考核”與“勤績考核”兩個大項進行,將德、能考核放在年終進行,將勤、績考核放在平日,最后將德、能、勤、績4項得分相加,得出其考核總成績。

另外,在考核基礎上應盡快建立和完善與人才貢獻相適應的收入分配機制和激勵機制,高級人才要給高薪報酬,一流成果和業績要給予一流回報,對有突出貢獻的給予重獎。判定落實知識、技術、信息、管理等生產要素參與分配的具體辦法;研究制定企業經營管理者收入與經營業績掛鉤的具體辦法;積極試行年薪制,持有股權等分配形式。

2.5形成職業經理人團隊

職業經理人,是指在一個所有權、法人財產權和經營權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任,全面負責企業經營管理,對法人財產擁有絕對經營權和管理權,由企業在職業經理人市場(包括社會職業經理人市場和企業內部職業經理人市場)中聘任,而其自身以受薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業化企業經營管理專家。

從我國民營企業還只是處于發展初期的狀況來看,職業經理人的主要任務是為企業建立一套經營管理的制度,把原來的隨機管理改變為制度管理。只有民營企業搭建了制度管理的基礎,才有可能真正走向發展壯大。

現在我國民營企業在管理形式上有三種,一是家族管理者和職業經理人并行,大權仍由家族的人掌握;二是尚未引入職業經理人制;三是家族交班,完全由職業經理人來打理企業的事務。由于中國職業經理人制度還很稚嫩,前兩種情況較多,第三種情況不僅比重小,成功的更少,失敗的居多。

3結 語

如果將這個系統性對策比喻成一個亭子,那么人力資源的戰略規劃是亭子的基石,人力資源管理部門、勞動關系管理制度、績效考核體系是三根柱子,職業經理人團隊是頂蓋。只有三者相互協調配合,民營企業的人力資源管理才能形成統一的整體,企業經營也才能穩健前行。

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