建立企業激勵機制，促進企業可持續發展

時書霞　李金峰

摘要:在我國,企業激勵機制是一個很深的話題,企業的可持續發展與它緊密相聯,本文就如何建立有效激勵機制作簡要分析。

關鍵詞:企業 激勵機制 可持續發展

中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:1006-8937(2009)03-0006-02

1當前國有企業人力資源管理及激勵機制現狀

1.1人力資源管理者學歷普遍較低,管理水平不高

國有企業管理人員學歷普遍不高已是一個不爭的事實。除了政府行政干預外,主要原因在于國企用人機制滯后、論資排輩、“多年的媳婦熬成婆”現象嚴重,這種類型的管理人員有相當一部分沒有接受過正規的高層次教育,或者用非所學,“半路出家”,不具備基本的管理理論知識,人力資源管理理論知識更是無從談起,干管理工作是“跟著感覺走”,受計劃經濟人事管理觀念影響較深,實行“家長式”管理,不能聯系客觀實際,因而管理水平很低。因此為了能夠適應時代需求,必須“先天不足后天補”,適當充電,以利于日后的管理工作。

1.2管理效率普遍低下,影響企業整體經濟效益

具體表現在:一是不能夠對人員進行合理安排使用,難以使其揚長避短,二是不合理的工作安排使人員用非所長,有勁沒處使。另外很多國有企業還存在領導人員意氣用事、任人唯親、黨同伐異,這些都會大大增加企業內耗,導致管理效率低下,最終影響企業整體經濟效益。

1.3干群關系缺乏親和力

從某種意義上來講,干群關系是企業經濟效益的“晴雨表”,任何一個管理干部在用人、選人機制上如果不能聽取工人群眾的意見,閉門造車,其結果勢必使干群關系日趨緊張,“兼聽則明,偏信則暗”。作為一名管理干部,考察其政績好壞,在一定程度上體現在是否能夠處理好干群關系,是否能做到親赴一線,深入群眾,關心體貼下屬和工人群眾。如果脫離群眾,工作范圍僅限于與上層部門打交道,眼光不往下看,那么很難營造一個良好的管理工作環境。

1.4管理干部角色轉換不明確

即作為領導干部,在與下屬和工人接觸工作中,難以扮演好自身的地位角色,在心理上不由自主地設立一道“三八線”,這在部分中層干部和工人干部中間表現比較突出。有許多管理干部當初同下屬同屬一個級別時,工作認真,待人熱情大方,工作取得了相當不錯的成績,一旦提拔為中層干部之后,思想意識、工作態度、待人接物都發生很大變化,不再與下屬或工人打成一片了,前恭后倨,漸漸地脫離群眾,難以聽取不同意見,不能正確使用既有的權力,最終影響自身工作效率,難以服眾,失去威信。

2當前國有企業激勵機制存在的問題

激勵也需技巧,克服激勵過程中常遇見的問題國有企業領導都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作,但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事,常常步入無效激勵的胡同。

問題之一:士氣低落才激勵很多管理者都認為激勵上常規性的工作,無須花太多的精力。其結果呢,直到公司內部人員頻繁跳槽,才認識到激勵的重要性,但已為時過晚。因此,激勵應保持連貫性,才能有效調動員工積極性,留住人才。

問題之二:物質激勵與精神激勵有失偏重,形式單一現實中,一些企業老總很少考慮員工的內心需要,即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次,不分時期,都給予物質激勵,形式單一,造成激勵的邊際效應逐年遞減。因此,在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合,必須在形式上多樣化,同時一定要搞清楚員工最需要什么,這樣才能保證實現激勵效應的最大化。

問題之三:輪流坐莊搞平衡,挫傷了先進員工的工作積極性企業激勵過程中往往難以做到用真正標準來衡量,評先評優輪流坐莊,今年你當,明年我當,年年如此,年年走過場,先進不再帶頭,后進保持著落后,激勵成為可有可無的工具。

問題之四:缺乏考核依據,激勵成為無源之水 一些企業管理制度不健全,沒有工作標準,難以對員工進行合理的業績考核。企業效益好時,領導一拍腦袋,就發獎金,多少研究一下就敲定。大多的企業比較流行的做法是,“當官”的多拿一些,員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”,發了白發。激勵下屬應當有依據,這個依據就是對工作業績的考核。企業應當根據實際情況建立起激勵機制,要讓員工明確工作目標,并且清楚實現目標后能得到什么回報,這才能調動大家積極性,促進企業的發展。 (下轉第19頁)(上接第6頁)

3國有企業如何從實際出發,制訂科學合理的人力資源管理及激勵機制

激勵是激發調動和發揮人的積極性的過程。宏觀的激勵措施主要有三種:一是國家逐步完善人才市場,形成職業經理人市場,適應企業對經營人才的需要;二是建立合理的期權制度,形成一定的長效激勵約束機制;三是建立風險激勵機制。具體的激勵措施如下:

3.1針對不同對象采取不同的激勵措施

根據馬斯諾的需求層次理論,判定一個員工所處的需求層次,可以比較恰當地選擇激勵措施。例如,對于以生理需要為主的員工群體,則硬性淘汰制有助于提高企業用人門檻。這一層次的員工大多數還不具有主動創新能力,以單一指標進行業績考核比較易于操作;對于關心自我實現的員工群體,他們心理活動較復雜,心理需求較多,采用硬性淘汰制存在較大弊端。另外,也要慎用懲罰性激勵等反面激勵措施。

3.2對高級專業人才的特殊激勵

提供高額薪酬是企業攬才的重要手段之一。但是,高額薪酬的制定本身難度很大。薪酬過高既要受到企業承受能力的限制,而且還會對其他員工產生消極作用,薪酬達不到一定的水平則會對高級人才缺乏激勵作用。另外,許多企業深信住房計劃是吸引人才、激勵人才的重要手段。還有企業可以開發員工子女教育方面的福利計劃,盡力做好“小人才”的培養工作。此外,較高的養老、醫療待遇、員工深造、帶薪休假等,同樣是吸引高級人才的潛在因素。

3.3注意智力激勵,保護員工的創新精神

美國創造學家奧斯本曾提出一種“智力激勵法”。他強調的一個基本原則就是消除群體對個人的壓力。對任何一個人提出的任何新觀念,先不作批評和挑剔,只能加以鼓勵。這樣,每個人都不受拘束地拋出盡可能多的新觀念,而且也能多方面地從別人的觀念中得到啟發,最后才對這些觀念進行選擇和評論。

3.4建立健全現代企業制度,進一步規范法人治理結構

按照規定,公司的董事長、總經理原則上分設,企業黨組織負責人和董事會、監事會、經理層中的黨員負責人實行“雙向進入、交叉任職”,把黨管干部原則和董事會依法選擇經營者以及經營者依法行使用人權結合起來。同時加快干部人事制度改革,調整各級領導班子,以革命化、年輕化、知識化、專業化為標準,建立一支政治可靠、業務精練、具有遠見卓識、能夠適應新形勢、解決新問題的領導班子和干部隊伍,努力推進干部工作的科學化、民主化、制度化。

企業激勵機制是一個很深的話題,愚以為,在當前我國整個國民經濟還沒有達到很高的發展水平的情況下,薪酬激勵應當是最科學、最有效的激勵模式,但是,提高國有企業的經濟運營、科學管理等方面的水平,從員工發展的最根本方面出發,實施國企的激勵機制,應該是一條極為可行的道路。