譚明：張弛有度

孔　琳

在北京萬通中心,譚明的新辦公室簡約而現代,剛搬完家的他還顧不上更多的修飾。與總面積4600平米的靈思北京新辦公場所相比,這個面積僅有12平米的辦公室顯得有些不太搭調。然而,這正是靈思企業文化的一種體現,所有管理層辦公室的布局和面積都是統一的。就在這一間不算寬敞的屋子里,譚明遙控著靈思600號人。

> 好運相隨

譚明的運氣一直都很旺。在他大四下半學期,電子信息產業發展研究院(賽迪集團)承辦了第一屆計算機展覽會,由于人手不足需要臨時招募工作人員,經人推薦,譚明在展會上干起了雜志推介工作。忙前跑后的譚明被賽迪集團信息處處長相中,“小伙子人不錯,也不懶”。就這樣,從中國信息大學畢業之后,沒有寫過一份求職簡歷,沒有跑過一次人才市場的譚明直接去了賽迪集團。在外人眼里,他的就業經歷異常順利。

從1994年到1999年,譚明在賽迪集團一呆就是6年,信息處歷任的兩屆領導都很器重他這個初出茅廬的年輕人,他的職業生涯得到了快速發展。在信息處做了3年大中小型機市場研究之后,譚明被調到了集團旗下的雜志《計算機市場》任市場經理,他開始帶領著100多號市場人員南征北戰,而就在他的一翻“搗騰”之下,雜志廣告銷售量節節攀升。那年他26歲。在外要面對刁鉆難耐的客戶,在內要管理遍布各地的手下。“賽迪是個很好的平臺,很磨練人?！弊T明說。在賽迪的頭3年,他掌握的不僅是縝密有效的調研工具,更是高屋建瓴的思考方法;在賽迪的后3年,他的收獲不僅僅局限于客戶溝通、部門管理、人脈積累,內心激蕩的對未來的憧憬、創業的渴望就在此時浮出水面。

90年代時,譚明身處的IT行業猶如一個史無前例的財富大蛋糕,催生出一批又一批的商業精英?！爱敃r,我在賽迪的很多同事都自己做公司了”。譚明骨子里的“不安分”開始蠢蠢欲動。

1999年6月,譚明租了一間不到50平米的辦公室,請了兩個設計,買了兩臺蘋果機,找了兩個助理,與他在賽迪的同事,也就是靈思現任副總裁李寶林,開始張羅起自己的廣告公司。

“除了勇氣我什么都沒有。”譚明說。

一個月之后,譚明有了第一個客戶建達藍德,公司開始了正常運轉。起步時的困難是所有人都可以預見到的,雖說簽下第一單算是運氣不錯,但是要讓公司存活下來,譚明需要做的事情還有很多?？蛻舾倶恕⒎桨钢贫?、關系拓展……都落在了譚明的肩頭上,那時的他身兼數職,李寶林則主要負責公司的內部管理,包括人才引進,架構梳理等等,兩個人一內一外,包打天下。直到今天,他們依舊是一對親密的搭檔。

從創立至今,靈思每年的復合增長率都會超過50%,2004年則實現了120%的增長,2008年三地分公司齊頭并進。所有的一切無不與譚明“適時而變”密切相關,而這正是譚明駕馭運氣的妙招。

> 適時而變

“要做好一家公司,就要適時轉變角色,而這個過程其實很痛苦”。

乍聽來,譚明的心得有些過于樸素——有企業家在任何時候都不會轉變角色嗎?有企業在任何時候都不會調整戰略布局嗎?而這頗符合商界常有的無奈:在你親身體驗之前,很多話語都是難以言傳的。譚明不停地把自己和靈思送上了一條長且陡峭的學習曲線。

在2000年的整整一個月中,譚明一邊照顧高燒不退的太太,一邊做韓國企業三星的提案。早晨,他準時參加公司的方案討論,下午他要跑到客戶公司做項目溝通,晚上他坐在病房里陪伴太太,深夜他開始修改方案?！霸诳蛻敉卣股?我要做得最強,因為客戶認的是你這個人”。當時的他是公司里名副其實的大Sales,這一角色一直持續到2000年年底。

出身于書香門第的他,隨手拾起一本書都會看得津津有味,也就是無意讀到的一本書——唐舒爾茨撰寫的《整合營銷傳播》,改變了譚明的人生軌跡。在公司剛起步的時候,譚明就意識到IT客戶對廣告的需求已經趨于理性,那時,譚明就開始給客戶提供整合營銷傳播方案,只不過在執行時僅負責廣告投放,公關傳播則采取外包。而在這個過程中,譚明察覺到了商機,1999年12月份,他注冊了一家公關公司,從廣告向公關轉型的時間不過7個月。

在公關業務步入正軌,客戶人脈打通之后,譚明開始了自己的第一次轉型,他要做一優秀的“策劃人”,立志要拿出全行業最好的案子,這時的他已經成為了一個工作狂。工作壓力最大的時候,譚明一周工作時間超出150個小時。有一次,為了TCL的一個重大發布會,譚明連續作戰76個小時。身體累到極限的譚明給自己放了一個短假,第一次陪太太到外地長途旅行,而中間發生的一段小插曲讓他至今難忘。飛機離開北京后不久,空中報警遇到故障需要立即返回,譚明一邊安慰著惶惶不安的太太,一邊默默祈禱著平安無事,眼看到了首都機場的上空,但是卻無法正常降落,從上升到下降反復輾轉多次,當他們走出機艙時,消防車、救護車早已嚴陣以待?！八刮仪猩眢w會到了個體的渺小,認識到團隊力量的偉大。”譚明說。

在那次旅行后不久,靈思開始花時間培養整合營銷策劃團隊,正如軍隊作戰依靠先進武器一樣,譚明則會源源不斷地給組織輸送武器,無論是創意思維,還是專業方法,他要帶著靈思要走出一條與眾不同的道路。2004年,譚明給自己的第一次轉型畫上了句號,但是對于他而言,“這次轉型是痛苦的”。

2003年,一邊是靈思的快速擴張,一邊是客戶回款速度的減緩,靈思面臨著IT行業公關需求趨向于飽和的困境,資金流周轉出現了問題。而恰恰是這個時候,管理的問題也凸顯出來,但是業務纏身的譚明無力在管理上投入精力。在公司走出困境之后,他做的第一件事情就是到清華大學念EMBA班,一邊學習,一邊總結,一邊請教,逐漸把公司的管理系統構建完善。對于這次深造,他認為“獲得正確的方法比認識人更重要”。

現在的譚明已經退居幕后,從“管理人”向“領導人”轉身。既便如此,在每個工作日他都會準點上班。每天都有人從他辦公室里進進出出,只不過他不會再對業務下強行指令,權力下放后的他最大的壓力則來自于在戰略層面“拿出清晰有效的方向性指令”。

> 貴在堅持

在交談中,豁達、幽默、健談、熱情的京味兒,在3歲就隨父母扎根北京的譚明身上會不時顯露出來,而開放的心態和堅持不懈的態度只有在近距離接觸譚明后才能強烈感受到的。做核醫學研究的父母對知識的崇拜深刻地影響著他,但凡有“呆呆”、“”、“雷”這樣的網絡新詞他都會興奮不已。不僅如此,不拘一格的心態還會促使他四處尋找解決問題的答案。

600號人大團隊的有效管理幾近讓譚明挖空心思,計算機專業出身的他不惜投入千萬元成本開發“協同辦公系統”,以此保證三地分公司的有效整合。從中國目前現狀看,辦公軟件的推行情況不盡人意,經常有企業大張旗鼓地引入一套現代化的辦公系統,但是過不了多長,辦公系統與實際操作的矛盾層出不窮,辦公軟件推行之路不了了之。與適時而變不同的是,譚明認準的事情就一定會堅持不懈,當然在辦公系統推行過程中,譚明也有過一絲惆悵。

去年11月份,一個員工的離職在辦公系統中輾轉了3個月,從培訓、業務、資產、客戶、到人事,這個嚴謹、周密的系統雖然無所不有,但是正因為對細節的精雕細琢而忽視了運行的效率。靈思的一位高管在系統上留下了一句話——“史上最牛工作流”。這句話刺痛了譚明。他給靈思的每一位高管轉發了這個工作流程,在電子郵件中寫到:“我們都要引起足夠的重視,如果不解決類似的問題,企業就沒有存在的價值”。郵件得到了所有高管的響應和回饋,譚明痛下決心要進行一次大調整,不僅僅涉及辦公系統,還有作業流程的簡化。

在隨后舉行的專項會議上,譚明拋出了一個大膽的決心——所有部門全部打散,全部重整,且不以原先的公司為基礎進行拆分。讓他萬萬沒有想到的是,最先跳起來支持他的是眼前利益受到損失的高管,那天的情景他至今都還記得清清楚楚。用譚明的話來說,“現在的公司名稱僅是一個賬號”。拆分后的靈思已經完全沒有了先前按廣告、公關、事件劃分的核心建制,無論是北京、上海還是廣州,各分公司統一劃分為客戶部門和創意中心,而媒體中心則直屬總部。輕裝上陣的靈思從原先的一個整合營銷傳播案子要經手7個部門,16個節點,縮減為現在的3個部門,4個節點。

搬完家的譚明還閑不下來,緊接著,他要迎接6月8日的靈思十周年慶典,邀請營銷大師飛利浦·科特勒和制定靈思的天階培訓計劃。譚明想要效仿美國西點軍校的高水準來完善靈思的培訓模式,要像西點軍校一樣“找到可被培養成優秀作戰的人,教授他們優秀的作戰方法,給他們創造遠大的發展前程”。