危機管理８Ｒ法則

吳衛華

“三株口服液”、“三鹿奶粉”的慘痛教訓已經充分證明危機不僅僅是品牌形象的“殺手”,甚至可以導致企業生命的終結。在金融危機下,消費者的恐慌心態加劇,任何的風吹草動、負面新聞都會可能會使企業陷入困境。然而,危機管理是一個體系化的龐大工程,決非三言兩語能說清楚,特別在具體行動中,存在著大量的變數,需要隨機應變。在此,筆者憑經驗之談,總結了危機管理的8R法則,僅是一個思路,具體的實施還有待體系化完善。

>Recognition:危機識別

發生危機時,不要盲目著急處理,而應該先清醒、周密地對危機進行評估:真實情況是怎樣?影響如何?目前到了什么程度?處理的關鍵在哪里?一般來說,危機可以分成重大危機和普通危機兩類。

重大危機。指的是對利益相關者產生了重大影響的事件。例如危及健康、生命(蘇丹紅、三聚氰胺)、傷害民族情感(東芝筆記本、豐田霸道)、重大產品缺陷(索尼電池召回)、企業高管涉案(創維黃宏生、國美黃光裕)、商業欺詐(歐典地板案)等。

這類危機發生時,企業不要幻想著信息封鎖、搞定媒體,這樣只能延誤危機處理的時間。如三鹿危機時,企業試圖用“封口”搜索引擎的方式來解決問題,結果導致了危機的升級,由原來的產品質量的層面上升到了“道德”層面。正確的做法是公司上層領導高度重視,動用全部的資源,以最高等級來處理,如企業聲明、新聞發布會、產品召回甚至是高層道歉等。

普通危機。指的是社會影響較小的事件,如一般消費者投訴、業績下滑、合作伙伴爭議等。這類危機需要企業充分了解情況,與媒體等利益相關者進行密切、深入地溝通,盡快、盡好地解決問題,防止危機的蔓延。

>Rapid:快速反應

在新媒體時代,危機的到來幾乎是瞬時的。通常的傳播路線圖是:先在網絡上出現相關貼子,隨著點擊數增加,貼子成為精華貼,然后是傳統媒體介入報道,引發網絡媒體的大規模轉載,進而引發更多傳統媒體報道,直至新浪、搜狐等門戶網站制作專題、CCTV等進行國家級權威報道,最終釀成重大危機。危機管理最重要的原則之一就是速度,“快能補拙”。危機“24小時原則”說的就是,在危機發生后的24小時內是最佳處理、回復時間。就像滅火一樣,必須在火苗剛起時就撲滅,一旦燒起來了,撲火的難度就大了。

2008年7月24日,天涯社區貼圖專區一篇名為《某品牌:你的優質水源在哪里?》的文章在網上廣為傳播,稱某品牌礦物質水廣告中聲稱的“選取的優質水源”竟是自來水灌裝的。8月6日某財經媒體率先在全國獨家刊發題為《某礦物質水水源竟是自來水》的報道。某品牌對此的反應是:公司還在進一步商討研究。從天涯貼子發出到第一篇媒體報道中間隔了近2周的時間,這充分表明該公司媒體監測工作的疏忽、行動緩慢。如果能更快速地與相關媒體、人士溝通,危機蔓延的速度一定沒有這么迅速。

>Responsibility:社會責任

《21世紀經濟報道》的“企業公民”活動所倡導的“蜜蜂理論”談道,企業必須妥善處理六方的關系:消費者、合作伙伴、股東、員工、環境、社會等。在危機發生后,激化公眾、媒體情緒的往往是企業面對危機的冷漠,無視公眾利益的表現。就像三鹿,明明早知道問題所在,但是并沒有及時地回收問題奶粉,積極治療患兒,造成了更大面積的影響,從而帶來毀滅性的后果。“態度”遠比“道理”重要,有不少企業在危機發生后,堅持自已的“道理”而忽視了“態度”,這樣一來激起更大的危機。

1982年9月29日至30日,有消息報道,芝加哥地區有人因服用“泰諾”止痛膠囊而死于氰中毒。開始報道是死亡3人,后增至7人。這些消息的傳播引起約1億服用“泰諾”膠囊的消費者的極大恐慌。經過調查,雖然只有極少量藥(75粒膠囊)受到污染,但強生公司毅然決定在全國范圍內立即全部收回“泰諾”止痛膠囊(5天內完成),價值近一億美元。同時,公司還花費50萬美元通知醫生、醫院、經銷商停止使用。這一決策表明強生公司堅守了自己的信條:“公眾和顧客的利益第一”,不惜做出重大犧牲以示對消費者健康的關切和高度責任感。這一決策立即受到輿論的廣泛贊揚,也幫助其成功度過危機。

>Relation:核心關系

每一次危機都會影響到若干利益相關者,企業必須做好相應的處理。同時有些重要的關系方,如果溝通好的話,可以有利于危機的緩解。首先要解決危機中的核心問題,比如說受害者是否得到了補償與安置,關鍵媒體的溝通是否到位,是否取得了主管機構的支持與理解,意見領袖如何引導溝通等。這一切都會決定危機的發展趨勢。

2009年4月某財經媒體報道了某外資銀行理財產品巨額虧損事件,文中提到某客戶在該銀行投入1000萬購買境外基金,3個月虧了近300萬。一時引發眾多媒體跟進,傳統媒體與新媒體相互轉載報道,一步步將該危機推向了高峰,對該銀行的品牌形象及業務開展都造成了巨大的影響。而在此危機中,某幾家關鍵的財經媒體做了多篇跟蹤報道,對事件表現出了極大的關注。而該行卻一再地回避這些媒體,甚至以不友好的態度面對,加速了危機的升級。如果該銀行能在一開始就能與這些“核心媒體”保持密切、良好的溝通,將會大大改善危機的發展。

>Reach:信息披露

危機本身并不可怕,可怕是公眾對危機發展情況的不了解,這才是恐慌的根源。企業深陷危機時,必須要對外定期、及時地發布正確、真實的信息,以消除公眾的恐慌。對外聲明、新聞發布會、媒體專訪等,這些都是很好的信息披露方式。

2005年3月15日,肯德基旗下的新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡被檢測出含有蘇丹紅1號,16日上午,肯德基要求所有門店停止銷售新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡,當天17:00,肯德基連鎖店的管理公司百勝餐飲集團向消費者公開道歉,集團總裁蘇敬軾明確表示,將會追查相關供應商的責任。19日,肯德基連續向媒體發布了4篇聲明,介紹“涉紅”產品的檢查及處理情況。蘇敬軾還發布了調查蘇丹紅的路徑圖。縱觀整個危機應對和危機管理過程,肯德基在信息披露上的確可圈可點,因而也成功地度過了危機。

>Rehearsal :危機預案

內部應有完備的危機管理體系,包括危機隱患排查、內部溝通機制、媒體監測系統、媒體關系維護、危機分級體制、危機預警機制、外部資源溝通等,并且經常演練,隨時完善,這樣可以避免臨時抱佛腳的被動局面。

成熟的企業應該要成立專門的危機管理委員會,一般來說由公司管理委員會牽頭,公關部、廣告部、法務部、市場部、客服部、產品部、人力資源部等部門負責人都應在列,一旦發生危機,隨時啟動預案。

>Representative:發言人

發言人體系需要完善,且要固定,統一口徑,只有這樣才能保持企業在面對媒體時清晰、高效、不會發生混亂。2008年11月15日15時許,浙江省杭州市風情大道地鐵一號線施工現場發生坍塌事故,八車道的風情大道塌下去100多米長,塌陷深度20米左右,邊上的河水倒灌向塌陷的地鐵坑道內。一些行進中的汽車墜入塌陷處。至11月25日,這一事故死亡人數已確認17人,另有4人失蹤。

面對如此大的事故,我們可以看到,相關機構發言人體系相當混亂,先后有若干人向媒體發布信息,包括中鐵四局集團黨委副書記資寶成、地鐵施工相關負責人、中鐵集團總裁李長進、中鐵四局六公司的副經理白中仁、中鐵隧道集團副總工程師王夢恕院士、中鐵四局杭州地鐵一號線湘湖站項目部常務副經理梅小峰等,而且每人所說的信息又不盡相同,給媒體、公眾造成了相互推委、不負責任的形象。

>Recovery:品牌修復

無論如何解決,每一次危機之后,企業的品牌都會受到損害。選擇合適的時機,巧妙地進行品牌修復工作是十分必要的。2006年因不滿有關“員工超時加班”的報道,某企業以名譽侵權為由,向某財經媒體記者提出天價索賠,并要求法院查封記者的個人財產。一時間引發眾多媒體抗議,該企業形象也降到歷史冰點。

12月12日,該企業宣布將積極執行新《勞動合同法》,與數萬名已連續工作8年以上的員工簽訂無固定期限勞動合同,其余員工將以簽訂長期勞動合同為主。同時該企業老板率領集團3000多名高管和65萬名員工參加了學習《勞動合同法》,一舉塑造了良好的雇主形象。

危機管理,是科學也是藝術,是關系到企業生存與發展的重要話題,從危機事件爆發前的預防、危機事件發生后的應對,到危機后期處理環節,既要遵循危機管理的基本程序和規則,又無絕對統一的模式可以照搬。

作者系宣亞國際傳播集團媒介中心總經理