培育中小企業企業執行力的探討

葉世超

摘要：當前我國中小企業在國際、國內兩個市場上表現都不好的一個重要原因就是企業的執行力不強。而對于如何提高企業的執行力，學術界尚有很多的爭論。本文以中小企業為研究對象，認為中小企業的執行力并不需要所謂的企業愿景、使命和戰略決策之類的東西，而是需要人與制度的保障。

關鍵詞：中小企業執行力人制度

改革開放以來，我國中小企業發展迅速，為我國國民經濟發展作出了很大的貢獻。但不可否認的是，我國中小企業從整體上看。發展形勢令人擔憂，也即具有成長性的企業過少。研究顯示，我國中小企業的平均壽命從上世紀90年代的6.2年下降到了2.7年。從根本原因上講。這是由于我國中小企業的執行力不強造成的。本文試圖以提升中小企業的執行力為研究對象，探討對這一類企業通過加強體系管理來提升執行力的途徑。

一、中小企業執行力不強的表現

如前所述，雖然經過了30年的發展，我國中小企業的發展形勢仍然不樂觀。主要表現在具有成長性的企業比例很小，企業的平均壽命越來越低。很多中小企業在日常執行力運作上存在以下問題：

1、不能科學合理地制定目標

目標管理的概念在我國已被很多人所熟知。人們也早已經有了市場化的意識，但許多企業在企業的經營目標上還是不能科學合理地運用。目標制定前不作深入調研，一些簡單的預測加上良好的愿望便形成了需要執行的目標，有的目標甚至是拍腦袋產生的。這些目標要么是自上而下，要么是主觀臆斷，不是嚴重超出實際發展的可能就是遠低于實際發展的可能。更為關鍵的是，即使有了目標。也缺乏相應的監督和激勵機制，執行起來就只能是走走形式，沒有實際效果，空留下一堆廢紙而已。這樣的運作使得目標既缺乏科學性，更缺乏嚴肅性，猶如彈簧，可大可小的，伸縮性極強。這就給執行者提供了很寬的緩沖區，在這個緩沖區里，目標進一步為理由讓步。最終落實下去，就成了蜻蜓點水。

2、不能客觀地量化檢查評價標準和刻度

管理的一個很重要的基本職能就是控制，而控制的基礎是監督。許多企業的檢查、評比、考核，缺乏嚴謹的系統化、標準化的體系，就像一把沒有刻度或者只有分米沒有毫米的米尺。拿這樣的尺子量出的結果只能是“長一點”、“短一點”，具體長多少、短多少卻總是搞不清，糊涂的考核加糊涂的結果根本不可能反映真實情況的，甚至會錯誤反映實際情況。依據這種測量結果所得出的結論和決策肯定是不科學的，不符合實際情況的，也注定是要給企業帶來災難的。

3、沒有執行力文化個人利益決定人們的行動。不少人奉行“在什么山唱什么歌”，面對上級決策，他總是以維護自己的位置為出發點，思考和決定該做什么對策。對于部門負責人而言，那就是以部門利益為重，對于一般員工而言，那就是以個人利益為重。建立制度時永遠少一條。總是有一些人往往將自己置身于制度之外，不管什么制度，只要具體執行到他身上，他都可以把它回避、歪曲、改造，直到這個制度對他而言幾乎沒有。

二、培育中小企業企業執行力的措施

1、從人的角度

企業的執行力是由企業員工的個人執行力所組成的，是個人執行力的體現，從另一個角度來說，企業的執行力就是企業員工理解并組織實施的能力。相對于決策層定位于“做正確的事”來說，作為執行層的員工應該“做事正確”，企業決策層對各種方案的認可，需要得到執行層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體執行層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么企業的各種方案是無法實施成功的。

1)對高級管理者來說，要注重營造企業的執行文化

高級管理者的執行力體現在其戰略的實施中。執行力本身就是戰略的關鍵組成部分。中小企業的高級管理者往往僅僅認為自己的主要任務是當好“班長”，只需要對企業的戰略規劃及決策負責。不過據“全美企業經理人協會”統計資料介紹，企業的發展20％靠策略，60％靠企業各層管理者的執行力。企業里的“執行力文化”就是把執行作為行為的最高準則和終極目標的文化。對于一個組織來說。要想建立一種執行文化，它的領導者必須全身心的人到該公司的日常運營當中。只有高級管理者認識到提高執行力的重要性，努力營造企業執行力文化，并且參與到提高執行力的工作中，整個企業的執行力才能提升。

2)對中層管理者來說，要切實保證戰略的執行效果

在培育執行力中，僅僅在形式上擁有戰略是不夠的，戰略還需要在企業內部得以貫徹執行，使企業能夠真正地按照戰略發展或及時作適應性調整。執行力同時也是企業中不同成員正確貫徹組織意圖，實現戰略目標的能力。由于中層管理者在企業中位置的特殊性，在企業中起著承上啟下的作用，他的職責不是單槍匹馬的完成上級布置的任務，而是要帶領團隊成員去共同努力，從而實現組織的目標。因此就必須養成良好的團隊意識，培養團隊精神，要增強團隊的凝聚力，使得自己所在的團隊的潛能得到最大限度的發揮。

3)對基層員工來說，要通過培訓提高戰略的執行能力

一個執行力強的組織不僅僅要求管理者有高執行力，也對團隊每一個成員的執行力提出了要求。基層員工是企業每一項戰略決策的具體落實者，他們的執行能力將直接影響戰略的執行效果，企業員工參與合理化建議的程度也將影響戰略的執行狀況。如果企業里的每一個員工每天花十分鐘想想如何將工作做得更好、想想如何改進工作流程，企業的戰略自然能夠很好的執行。而這些都與員工素質有著緊密的聯系。因此，每個員工都要不斷地學習、進步、成長，提高對日益復雜環境的應變能力，從而最終提高企業的整體競爭力。而作為企業的領導對此負有不可推卸的責任。提升員工能力的途徑是多方面的。學習、培訓、教育等都是很重要的方法。

2、從制度的角度

各級管理者一定要做好本職工作，對有能力的人要及時發現、及時提拔，告誡經常越位而搬弄是非的管理者要保持一顆平常的心態，多與群體融合，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅韌不拔的團隊，提升整體組織的執行力，而不是建立在管理者個人基礎上執行力。因此，有必要界定所有管理者應盡的責任。形成“以制度管人”的制度，制定科學的績效評估制度，運用科學的激勵方法，充分調動員工的積極性，發揮他們的潛力。

1)引入績效管理制度

績效管理作為一個將公司戰略、資源、業務和行動有機結合的完整的管理體系，被企業決策者予以高度的關注。科學的績效管理系統不僅能從主觀上激發員工的積極性，增強主觀執行力，而且能通過績效管理這一手段提高員工的客觀執行能力。因此，為了全面地提高員工的執行能力，保質保量的完成組織目標，建立一套完善的績效管理制度是非常必要和緊迫的。

2)建立科學的激勵制度

績效管理不只是針對過去做考核或評估，重點要解決如何能夠達到目標，為何有些工作沒做好，應該如何改善才能做得更好等問題。我們知道，利益驅動是企業責、權的重要保障，執行力的培育同時要以切合實際的激勵和約束制度作為依托和載體，適當的激勵不僅是對員工的工作認可，對營造公平、公正的企業競爭環境至關重要。領導者應根據自己企業的實際情況采取相應的激勵類別，只有這樣，才能更好地激勵員工。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也能激勵其在未來能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表著企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，同時也隱含著成就和地位等激勵。因此，薪酬激勵能夠從多個角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投人工作的主要動力之一。

總之，執行力是企業“一把手”工程，是領導者需要認真思考并親自參與的重要工作。隨著知識經濟的發展，執行力的關鍵在于透過企業文化影響員工的工作態度。每個員工執行力的提高必然導致企業決策執行的高效、徹底。