東芝醫療的新客戶主義

馬新莉

張朝棋曾經做過三年西醫醫生，又是中醫和國學的擁躉，在他看來，本行業所謂的創新，應該是對客戶價值的判斷創新。“仁”和“和”是東芝醫療公司的核心價值所在，這決定了東芝公司完全可以比西方公司活得更久、更好。中國古代把中醫大夫分為“上工”和“下工”，“上工”治的是未來的病。張朝棋說，醫療行業做生意也是一樣，是面對競爭激烈的買方市場頭痛醫頭、腳痛醫腳呢?還是站在一個更高遠的位置“視于神”，于潛在客戶“未有形”之際“獲之”?

這些年來，醫療行業已經過度擁擠，企業逐漸陷入硬碰硬的競爭，都擠在一個相對固定的市場空間里，搶奪有限的份額和利潤。金融危機席卷全球伊始，東芝醫療啟動探索可持續發展的渠道商業戰略，對價值創新表現出跟以往不同的更加積極的態度。2008年以來，中國政府對醫療改革投入很大，醫療市場向社區方向延伸。而中國的客戶特別具有想象力，小醫院敢買大設備。市場不但沒有萎縮，反而向兩端擴張，張朝棋認為起碼在最近三年內市場會持續地增長。

BMR：面對市場的新變化，如何實現客戶價值的創新?

張朝棋：我們選擇追求創新性而不是對抗性的競爭戰略思維，探尋原本就存在的客戶深層需求。為了啟動全新的市場空間，怎樣進行業務模式的創新、怎樣跨越醫療產業傳統邊界、怎樣突破客戶現有需求，都是很大的挑戰。我們渠道管理團隊認真思考產業鏈中的利益相關者，逐步啟動了從深挖客戶價值到突破產業邊界的創新戰略，我們體會到，產業的邊界只存在于管理者思維中，現實中的客戶需求更廣闊更深邃。事實上，不存在任何的產業邊界，客戶需求和產業邊界都是與時俱進的。

我們在實際業務中，竭誠超越傳統意義上的設備買賣理念，重新定義“貼心服務”，馳聘于全新產業空間。這甚至將許多以前不是東芝先進醫療設備目標客戶的采購者吸引為東芝的價值服務的追隨者。

為了同時實現東芝和買方的價值飛躍，我們甚至從日常工作用語中幫助團隊突破思考邊界，從語言神經學的角度推進變革。比如以前定義為“Medical”，現在叫做“Healthcare”；原來把潛在客戶叫做“Customer”，現在叫“Buyer”(買方)，這就是思維邊界的自我突破。和歐美的同業者不同，東芝的設備絕大多數都是原裝進口，以前我們的買方都是大中型醫院，但是現在買方的范圍就大多了，基層醫院、私人醫院和私人投資者都可能成為我們的“Buyer”。對沒有醫療從業經驗的買方，我們要從銷售硬件向提供整體的解決方案轉變，從設備使用培訓到提供深度臨床應用培訓轉變，從提供標準售后服務到提供醫療管理服務轉變，甚至協助買方去優化和運作一個深具市場價值的醫院。

BMR：在有中國特色的醫療市場，如何挖掘并滿足客戶的深層需求?

張朝棋：高端醫療客戶如果要同時采購常規介入檢查設備、先進數字胃腸設備以及用于ERCP(膽道造影)的設備，至少需要1000萬元以上的資金。東芝有一款可以同時進行以上三項檢查的多功能機，售價卻不高于500萬元，中文名叫“變形金剛”，以前的銷售業績一般。后來我們在分析了客戶需求之后，重新釋放了這款設備的巨大潛力, 啟動了中小型醫院的市場新空間，2009年的銷售額增長了兩倍以上。

由于買方向小型醫院和社區延伸，我們認真研究了小型醫院的深層需求，發現年收入在800萬到2000萬元的小型醫院更需要能帶來更快更多診斷功能的實用型CT。但是他們缺乏資金，甚至缺乏能夠使用先進設備的醫生和技師。東芝有一款四排螺旋CT，由于成本的原因，原本一直面向的是中國市場的中端醫療買方。2009年深入分析過買方對于技術以外的需求，我們提供了更加優惠的融資方案服務，提供更好的臨床培訓方案，部署向小型醫院覆蓋的渠道經銷商，調整了價格，啟動了小型醫院的四排CT的新市場空間，銷售量得以明顯提升。

大醫院一般都有學術和科研的需要，除了給病人服務，還要完成一些科研目標，我們力圖給客戶提供更多的全球學術合作機會。以前東芝最先進的機器只是提供給日本和美國的客戶試用，享受最頂尖的技術，會做出很多領先的學術成果，現在東芝更加重視中國市場，國內頂尖的醫院已經可以享受到同樣的權利。

東芝在高端市場一向都很扎實，現在通過探索潛在買方的深刻需求，有意識地跨越醫療設備產業的傳統邊界，力爭啟動中低端的新市場空間。通過客戶創新行動，我們中國的渠道團隊人員今年增長了50％，經銷商數量增長了200％，今年業績將增加75％。