Ａｌｌｅｇｉａｎｔ：低迷市場的高速起飛者

Ｇｒｏｇ　Ｌｉｎｄｓａｙ

為什么Allegiant Air能夠成為全美國最具贏利性的航空公司，從低迷的旅行市場中快速發(fā)展起來?

你也許從來沒有聽說過這家全美最成功的航空公司，那是因?yàn)锳llegiant Air不是為你這樣的客人準(zhǔn)備的。它避開了商務(wù)乘客、日常航線，甚至不飛大城市。Alleglant是反航空公司的，或者按照CEO Maurice Gallagher所說的是“偶然性航空公司”。

但是，以下的事實(shí)卻并非偶然：Allegiant的飛機(jī)客滿、利潤在第一個季度就高達(dá)200％——2820萬美元，在最近這次最糟糕的經(jīng)濟(jì)衰退期間，其客戶數(shù)量從2008年5月開始上升了18％。當(dāng)競爭對手大幅萎縮時，Allegiant卻擴(kuò)充了30％的資金。然而更令人深思的問題是，其最低的價格、自力更生的方式以及專注于中心城市以外目的地的模式是在艱難時期創(chuàng)建航空公司的路線圖?

Gallagher認(rèn)為他已經(jīng)渡過了這些困難。當(dāng)他2001年7月接手Allegiant時，正好是“9·11”事件嚇壞乘客并冷凍信貸市場前的兩個月。那時捷藍(lán)公司模式——充裕的現(xiàn)金、一個運(yùn)營中心和全新的飛機(jī)——是人們推崇的方式。曾經(jīng)作為ValuJet創(chuàng)始人之一(于1996年可怕的Everglades墜機(jī)事件后離開公司，該公司后來與AirTran合并)，Gallagher將他唯一的一架飛機(jī)搬到了拉斯維加斯，并從那里開始重新創(chuàng)建公司。他獲得了飛MD-80s型(一種過時的機(jī)型)飛機(jī)后，Allegiant可以只花400萬美元獲得一架二手機(jī)。這是西南航空公司買一架新737飛機(jī)費(fèi)用的十分之一。沒有資金的Gallagher并沒有多少選擇。但是飛機(jī)的油耗很大——航空油的成本可能是所有費(fèi)用的一半——因此Allegiant無法承擔(dān)空座的風(fēng)險；它必須保持客滿而將成本分?jǐn)偨o更多的乘客。“我們需要一個策略使我們可以保持低成本，并且從第一天就賺更多的錢。”Gallagher說，“慢慢地，我們找到了這一策略：去他們(其他航空公司)不去的地方。”

這意味著將維加斯和后來的其他旅游目的地——如洛杉磯、奧蘭多和鳳凰城一與諸如Peoria、Fresno和Toledo的三線城市的機(jī)場連接起來。如果沒有Allegiant，這些地方的機(jī)場經(jīng)常是空蕩蕩的。Allegiant在134條航線中只有6條面臨競爭。它并沒有試圖搶走其他航空公司的乘客，它用低價格刺激了新客戶。“其他航空公司如果不重新調(diào)整他們的航線結(jié)構(gòu)就無法競爭。”Jesup ＆ Lamont Secrities公司的航空業(yè)分析師Helane Becker說。

因?yàn)槌巳加蛦栴}外，MD-80s型飛機(jī)的運(yùn)營成本很便宜，Allegiant不需要每一天的每一分鐘都有飛機(jī)在空中。Allegiant能夠提供不經(jīng)常去的小機(jī)場的服務(wù)——一周只有三或四次航班——使其對客機(jī)的使用更高效。它用14架客機(jī)就可以完成從拉斯維加斯出發(fā)到全美40個目的地的服務(wù)，其客機(jī)的平均上座率是90％。

當(dāng)各大航空公司出于絕望而為附加服務(wù)收費(fèi)時，Allegiant總是以“照單點(diǎn)菜”的方式運(yùn)行。并且將付費(fèi)提升到了藝術(shù)水平的高度。訂票收費(fèi)13.5美元(像ticketmaster一樣)；第一個檢行李則收費(fèi)15美元；預(yù)訂座位收費(fèi)5—25美元(難怪愛爾蘭擁有折扣航空公司Ryanair的Ryan家族感覺到與Allegiant有一種密切關(guān)系，并在早期的融資過程中注資)。

帶著翅膀的Expedia

盡管在其他航空公司網(wǎng)站上你有買到度假套票的可能，在Allegiant，這是它大力推薦其乘客去做的，這使它將自己定位于一家整合的旅行公司。它每天銷售40萬酒店客戶，還有與之相聯(lián)的海灘浴巾和防曬油等。金融危機(jī)成為一種恩賜，油價從2008年的高位下跌，使其燃油成本更低，而沒人住的酒店意味著更多折扣，可以賣給被9美元的引誘價所吸引的乘客。

即使按照Allegiant2008年單程84.97美元的價格，美國人還是愿意坐他們的飛機(jī)。同時，每位乘客的輔助收入在第一季度上升了52％，達(dá)到34美元，占公司業(yè)務(wù)的近三分之一。

這種定價結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢是心理上的。“我們在你的旅行結(jié)束時收110美元，”Gallagher說，“如果我一開始就試圖收你110美元，你不會愿意付的。但是如果我賣給你75美元的機(jī)票，你自選剩下的費(fèi)用，你就會支付。”

Allegiant仍有成長的空間。“仍然有很多小市場可以進(jìn)入，”Forrester Research分析師Henry Harteveldt說，“它僅僅是從拉斯維加斯開始所有的航線，其三分之一的乘客是在拉斯維加斯購買機(jī)票的。”Gallagher推測那些乘客是去Billings、蒙太納州等之外的第二個家的。在歐洲，這種現(xiàn)象被稱為“Ryanair效應(yīng)”。

Gallagher承認(rèn)在航空乘客身上沒有更多賺頭了，但表示說Allegiant的目標(biāo)可能是數(shù)字化。在建立了一家整合旅游公司后，他能夠看到Allegiant既是一個航空公司也是一個“入口處”。“我們認(rèn)為會有1000萬人乘坐我們的飛機(jī)，他們最終會找到我們?yōu)樗麄儼才诺矫x上的競爭對手的航班上，以及安排住進(jìn)君悅酒店，”他說，“我們開玩笑說我們是帶著翅膀的Expedia(美國在線旅行巨頭)。”