豐田：停止大躍進

石　丹　馬新莉

從來，“禍”都是 “不單行”的。8月底，豐田發生了在中國最大一次規模的召回事件，共涉及凱美瑞、雅力士、威馳、卡羅拉4個系列共68.83萬輛汽車。這已經是今年4月以來，豐田中國第三次大規模召回缺陷產品。2009年7月，豐田北美公司又被控隱瞞和銷毀了與300余起翻車致傷、致死的信息。截至2009年3月份，豐田虧損約17億美元，這是豐田71年以來首度虧損。而這些都發生在豐田汽車奪得世界汽車銷量冠軍之后。豐田汽車的質量控制方式曾是世界標準。這次的“召回門”、“翻車門”讓人們心態復雜：卓有成效的豐田生產模式的“管理神話”真的就這樣破滅了嗎?還是經濟危機讓這種大制造的弊端展現在了世人面前?這些問題的本質是什么?豐田章男的上臺，真能帶著豐田“回歸”嗎?這給中國汽車企業、制造業帶來的思考是什么?

“汽車人，變形，出發！”這是生于上世紀七八十年代人最熟悉的《變形金剛》里的經典臺詞。但在真實的汽車世界中，沒有隨心所欲的變形，更沒有強大的拯救地球的力量。汽車巨頭豐田在奪冠之后的好日子還沒開始，就飽受召回、翻車、虧損帶來的業界及市場的詬病。這家被視為“精益生產”代名詞的汽車公司，在金融危機的狂潮漸漸退去后，慢慢顯露出問題。

豐田人沒有汽車人變形拯救地球的力量，但它可以自救，不過，前提是它也要“變形”——無論是戰略的制定還是制造的細節。

誰之過?

都是速度惹的禍

有消息稱，導致這次豐田召回的零部件正是由豐田體系內供應商生產的。曾經，“體系內供應商”為豐田公司以天為基礎的實時供貨制得以順利推行，“拉動式”實時供貨系統由此聞名。它曾經為豐田造就了強大的競爭力，如今卻成了“禍端”。近年，豐田為了趕超通用，把主要精力都放在規模的急速擴張上。但正是“蘿卜快了不洗泥”，及“精益生產”在日本以外地區的“變形”，豐田面臨的質量控制的壓力越來越大。頻繁的召回行為，更使人相信豐田在質量控制上出了問題。

捆綁式供貨商之殤?

汽車制造包括生產超過10000個零件、并把它們組裝成100多個主要部件，最后組裝成整車，所需要的零件要高質、低價，并且正好在需要的時間達到。這是一個龐雜的供貨系統。中國汽車工業咨詢發展公司高級研究員賈新光介紹，現代汽車業的零部件配套一般采用兩種方式：一種是日本的垂直式，就是主體廠控制零部件生產；還有一種是美國式，基本上屬于貨比三家，然后競拍。這兩種方式其實是各有優劣的。零部件采購體系一直都是汽車行業最為隱秘的利益鏈，占到整車成本的70％左右。這也是跨國汽車企業和 “體系內”零部件企業進行“捆綁”的重要原因。

賈新光說：“現在還不能完全說就是捆綁模式出了問題。這種模式好的方面是有利于穩定，穩定主力廠和零部件廠的質量；不好的方面是主機廠把零部件廠控制了，容易形成一種關系戶。如果像美國人一樣選擇貨比三家、淘汰競爭，主要是促使零部件廠降低價格，這樣的話要保證質量又成了難題。為什么呢?主機廠提出要降低配套的價格，于是配套廠接到訂單后就開始琢磨點子偷工減料，最后給消費者造成傷害。從這件事上來看，整車廠和零部件廠的關系又需要深入研究了?！?/p>

前德爾福公司中國總裁、精益企業中國管理咨詢公司總裁趙克強博士認為，整車的利潤越來越低，整車廠家要將利潤的損失轉嫁到供應商的頭上。這個過程中，是不是能保質保量?“精益”的做法可以延伸到對供應商的管理，培養供應商一起實現精益，消除浪費，降低成本，而不是一味地壓價。如果有需要時，能將訂單按不同的平臺，分給2-3家供應商。如果能適當分散供應商，即使某一家出了問題也容易補救。

精益在中國不精益?

豐田汽車的質量控制方式曾是世界標準。但是從2005年起，豐田就開始頻繁召回缺陷產品。從2007年至今，豐田在全球進行的涉及質量缺陷的大規模召回就已有十次。賈新光認為，本來召回行為是正常的，但是太頻繁了之后，就使人懷疑到豐田確u23454 。在質量控制上出了問題。

精益生產模式簡單說來就是：TPS/LP=IE + 企業文化 + 管理理念。趙克強介紹，員工的持續改善和相互尊重是豐田生產方式的核心。而這一直由豐田“企業文化”這個推手在推進。錫恩管理顧問公司總經理姜汝祥博士從去年年底就開始深入豐田去做企業研究?！霸谌毡矩S田，員工發現錯并提出來是有獎勵的。比如‘拉線制度。在生產線上只要哪一個人覺得有問題，拉一下面前的一條繩，整個線就停下來了，大家一起解決問題，這不僅僅要求員工有很強的主人翁意識，更要企業有文化支持這種‘說出錯誤的行為。但這樣的文化在中國企業中無法實現。比如豐田在中國的公司，‘拉線就是不做的。”

“我則認為根本不存在豐田生產模式。生產方式的來源就是兩個，一個是泰勒的科學管理。所有的作業都要變成一種標準化，一個動作都不要多做，動作的幅度要減少，追求最省力省錢。另一個是戴明的全面質量管理，倡導的是一個全員的管理，發動企業所有的職工參與到管理當中?！辟Z新光說，“全面質量管理要員工主動去做這些事情，自己改進。這樣的方式在日本的豐田員工中可以推行，后來擴張到國外就不行了，‘你是老板，我是雇員，憑什么積極主動地參與管理?所以豐田在生產方式的推行當中經常會遇到問題?！?/p>

另外，趙克強認為，中國汽車市場憑借低廉的勞動力價格，雖然可以暫緩全球化競爭帶來的危機，但精益的推廣可以為汽車公司帶來較理想的利潤?！盁o論怎樣，一個公司的質量與制造體系和文化密不可分。其實，學習精益生產方式并不是單純地學習豐田或者日產，而是學習一種更經濟、更具競爭力的生存方式，企業須能養成自身的文化?！?趙克強說。

大躍進式的戰略失誤

這都是超速惹的禍。姜汝祥介紹，豐田的傳統策略是以客戶需求為中心和出發點，然后開始設計研發和生產。這也讓豐田贏得了“價格公道、質量好”的口碑。“這是典型日本人的做事風格，穩扎穩打、踏踏實實?！?/p>

但在1995年，第一個非豐田家族成員奧田碩接管豐田以后，豐田的經營策略開始轉變。豐田家族低調、保守、謹小慎微的行事作風幾乎被徹底拋棄，全球化市場步伐提速。姜汝祥給我們介紹了最近兩年在豐田推行“日式涮涮鍋”風格的噴漆系統：這套系統不再靠慢慢拖動汽車、通過一個115英尺長的防腐底漆噴涂系統，而是由機器人手臂將車身抬起，然后快速在一個油漆池中浸一下，這樣可以縮短了噴漆線的長度，節省了生產時間，但新系統的成本大約是傳統工藝的4倍；豐田也加快了海外工廠的建設步伐：截至目前，豐田在北美已經有8家工廠。長期以來，它在北美的擴張主要依賴不停進入新的細分市場：SUV、豪華車型或大型皮卡。豐田不合時宜地投資10億美元在圣安東尼奧修建了一座產能20萬輛的皮卡工廠，但由于油價飛漲、經濟危機爆發，使需求頓時減少，最終這項投資都反映在銷售價格上。

豐田戰略判斷的失誤在中國市場表現得更為明顯?！柏S田海外有50％的市場都在美國?！壁w克強介紹，“它有必要反思以往將大部分精力放在北美市場的全球戰略?！倍S田對中國市場判斷失誤，遲遲進入中國市場也讓豐田在中國市場的成績差強人意。在2009年國內汽車消費政策的引導下，1.6L排量及其以下車型的銷量高達70％，而豐田在中國市場的失策之舉是主要推出了大型車，其中皇冠、銳志和凱美瑞等車受政策的影響，銷量下滑。

激進的豐田已經離豐田之道越來越遠了，帶來的直接影響就是質量控制的壓力，而“召回門”、“翻車門”事件的核心問題就是質量。

怎么做?

回歸乃是上上策

在豐田家族繼承人放棄豐田帥印的15年后，豐田章男擔負起了豐田“回歸”的重任。巧合的是，豐田章男正式就任新社長的新聞發布會選在了美國總統奧巴馬就任的同一天。盡管在地球的兩端，但二人相同的使命就是“改變”。豐田明確定義它的挑戰是“如何建立一個有效的組織結構，能夠應對市場快速決策與行動”。

上任后的豐田章男雷厲風行：重組管理層、調整產品和市場手段、毅然關閉一些生產廠、加大對中國等新興市場的投入……豐田章男正努力兌現著“實現豐田回歸”的承諾。

回歸“豐田之道”

“客戶第一：從一點點做起”，這是姜汝祥在豐田車間的一面旗子上看見的。這原本就是“豐田之道”的核心內容之一。豐田章男上任豐田社長，就是要把豐田重新拉回豐田之道。“豐田章男不見得是最能干的，但一定是最合適的。”姜汝祥說。豐田的這個動作意味深遠。跟許多企業創始人回歸一樣，它是一種創業時精神的回歸?！八葜v的主題就是‘回歸?！壁w克強上個月在美國參加了豐田章男的演講，“豐田章男的基本思路是回歸到‘客戶第一‘消除浪費，持續改善‘本地生產現地供貨的創業原點?！?/p>

據相關媒體報道，豐田章男喜歡賽車。他曾在美國巴布森學院獲得MBA學位，隨后開始海外游歷。這極大開闊了他的眼界。1990年代末，豐田尚未注意到互聯網的影響力，豐田章男便用很少投入為公司創辦提供行業新聞、產品評測及博客服務的網站。后來，它從一個二手車信息網站，變成了在汽車愛好者中非常流行的社交網站。這足見豐田章男非常注重客戶體驗，正如他上任后宣稱的：“要成為距離第一線最近的社長。”

重組管理層

在豐田章男的“新內閣”中，原成員的40％被宣布退休或被委任新職務。渡邊捷昭時代的5名執行副總裁中，只有曾參與第一代普銳斯混合動力轎車開發的內山田武留下來。4名新任副總裁分別管轄日本、北美、歐洲和新興市場國家4個地區。同時，還有干將回歸：豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，重新把豐田文化帶回來。已離開豐田母公司數年的稻葉良、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara被請入董事會。此舉顛覆了豐田從不返聘高管的慣例。稻葉將統管美國的開發、制造和銷售，此前，這些負責人分別向總部的兩位高管直接匯報，決策緩慢。這樣一來，豐田汽車北美公司正式成為一個區域性總部。此舉體現出豐田章男倡導的“將決策權力下放到區域市場”的新策略。另外，豐田大幅啟動了對業務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發生了改變。

重回客戶化生存

姜汝祥告訴記者，他在豐田參觀車間的時候，驚奇地看到生產線上最多的是一款名叫“IQ”的很漂亮的小車?！斑@是一款微型車，主要針對歐洲市場。也是一款很能代表豐田應對危機的戰略車型：僅有3米長的車身內放置了四張座椅，但內部空間并不讓人覺得擁擠。它二氧化碳的排放量僅為每公里99克，能夠達到英國政府的免稅條件，售價在歐洲是1萬英鎊左右?！?/p>

這正是豐田客戶化生存的第一步：調整產品線、力推能源環保車系、重塑豐田“物美價廉”的昔日形象。基于油價上漲、環境友好的考慮，混合動力車的比例將越來越多。根據豐田的規劃，到2020年，豐田生產的所有車型都要配備混合動力版本。作為最早實踐混合動力車產業化的廠商，豐田在這方面的技術非常成熟。例如十幾年前豐田就開始做的混合動力車普銳斯。有資料顯示，新一代普銳斯5月18日在日本正式上市后，10天累計訂單已經達到11萬輛。此款車型的首次海外投產地就是中國。今后雷克薩斯會有更多小排量車型投放到中國市場，因為一方面政府鼓勵低排量車型，另一方面，市場需求在進一步加大。此前，豐田在所有地區的目標是全部車型一起上，今后會強調“應主攻領域”和“應退出領域”，按需求來調配資源。

事實上，如果豐田不能始終站在滿足顧客需求、適應大環境變化的角度，那它一直提倡的精益生產的優越性幾乎毫無用處。

減產&關廠

豐田章男在就任儀式上表示，“相比全球銷量，我更看重一輛一輛地制造銷售。”這是豐田在“大躍進”之后放慢腳步的策略，也意味著關掉或者暫緩擴大產能。據稱，豐田計劃將產能削減至900萬輛。

“對那些沒有需求的產品、生產線甚至工廠，豐田選擇了‘斷臂求生：田汽車終于義無反顧地關掉了和通用汽車的合資廠——Nummi裝配廠。自1984年成立以來，Nummi大部分時間都在賠錢。據總部位于美國的咨詢公司CSM Worldwide數據顯示，豐田汽車在北美裝配廠的開工率約50％至60％，而Nummi的開工率更低?！壁w克強說，“這是豐田美國夢的開始。但是如果還堅持運營，那就真的成噩夢了。而他們投資10億美元新建的皮卡、SUV等生產大型車的工廠，更是因為美國消費需求的急速下降，而不得不做出停產的決定?！?/p>

重新審視中國市場

中國汽車市場在經濟危機中意外的好表現，讓豐田始料不及。今年上半年，全球車市下滑18％，中國車市增長25％，占全球汽車銷量近1/5，幾大車企在華銷量全線飄紅。也正是由于豐田對中國市場的忽視，導致其2009年上半年在中國的表現不如競爭對手。特別是在2008年下半年中國消費市場趨勢發生變化時，豐田的反應過于“遲緩”。豐田中國在今年第一季度下滑正是因為年初制定了謹慎穩妥的市場戰略，導致經銷商準備不足。今年一季度，豐田在中國售出的全部乘用車中，只有大約25％的車型排量在消費政策鼓勵范圍內。豐田在供應鏈的所有環節上都強調合理庫存，因此調整后的訂單不可能馬上得到相應的、現成的零部件供貨，其中一些進口的相關零部件供貨周期甚至要兩三個月。

“新豐田”必須重視中國等新興市場。豐田章男上任之后首次海外之行便是中國。“加強針對中國市場的本地化開發”，是他7月份到訪中國時的想法。豐田開始重新審視中國、印度等新興市場的價值，并改變此前在這些市場只是沿用現有車型的做法，要根據當地客戶的需求開發并生產，帶動銷量及擴大收益。

在豐田新一屆董事會名單中，有兩位專務董事和三位常務董事都與中國業務有關。豐田汽車(中國)投資有限公司新聞發言人牛煜曾對媒體表示，“新的豐田中國總裁的級別相比原來提高了一級，負責中國事務的高管也由原來的一名變為了兩名，除此之外，董事會中有中國事務背景的董事也比以前多得多?！倍?，豐田管理體系內單獨以一個國家為單位成立一個部的也只有中國。這意味著豐田在中國將更加本地化，中國本部的決策分量也會加大。

“管理方式從來都與文化相關。曾經，豐田很好地將日本文化和西方文化結合，誕生了著名的豐田模式。今天，它依然需要找到豐田之道與中國的融合方式?！苯晗檎f。

中國啟示錄

制造應該是智慧的

姜汝祥告訴我們，在豐田讓他明白了“制造”的含義。

在豐田的制造體系中，利潤有兩種來源：價格和成本。價格是由消費者決定的，而成本是由制造者決定的。豐田的制造哲學是：一個成熟的消費市場中，價格最終將趨向很少的差異，而唯一決定利潤的就只有制造。向制造要效率或效益，這就是豐田精益生產的哲學起點?！柏S田人認為，讓買來的設備開始運作，這叫生產。但只有人的智慧才能讓它產生更多的價值。豐田TPS體系中，明確提出了一個概念：實質勞動。所謂實質勞動是指通過勞動不斷去思考，追求并創造高價值?！苯晗檎f，“如果把我們的制造放到豐田體系中，那會是一種很浪費的生產。中國制造的低成本只體現在人力成本上，其余的例如采購、生產、運輸、庫存等，至少有一半的成本是不必要的。當中國的勞動力成本成為中國制造的主要競爭優勢的時候，這并不是制造。”

改變游戲規則者強

趙克強認為，中國汽車市場環境目前不錯，很大程度上與中國汽車市場尚未完全與世界接軌有關。“目前在中國市場，汽車企業是百花齊放，但不意味著可以盲目擴產，否則無異于自己往火里跳。”趙克強說，“中國汽車工廠已經供過于求，汽車產業產能利用率很低，目前正是消化過剩產能的時機，除非是出于搶地皮的因素，否則車企沒必要去建新的汽車工廠。中國汽車企業應該多利用現在的好時機練內功，比如做好‘精益生產。”

姜汝祥也認為，中國汽車企業現在需要的不是“大躍進”，而是認真地回歸產業?！皫缀跛兄圃於际瞧危挥衅嚠a業是制造的集大成。汽車產業是國家、民族在推進時的基本游戲規則。在中國的汽車產業游戲中，豐田應該開一個好頭，致力于讓汽車產業走向集約化，這應該是汽車生產的潮流。中國市場一定會替代美國成為汽車產業的中心。”姜汝祥說，“中國汽車企業重要的是做改變游戲規則者，而不是盲目擴張。我非常不贊成吉利對沃爾沃的并購。就像聯想和海爾，它們真正的突破不是產品做的好，而是改變游戲規則——全部市場化之后，完成了管理體系、組織體系、營銷體系的變革，再去并購就沒有問題。我始終認為，聯想、海爾的歷史意義被低估了。它們失敗的地方，正是中國企業最最值得學習的地方，它們做了中國企業最應該做的?！?/p>

管理模式的本地化

所有公司的強大，都是文化的強大。而管理模式本來就帶著厚厚的文化積淀。

海歸學者、北京科瑞恩資訊公司CEO田鵬博士認為，真正的豐田生產方式是：精益管理并非不犯錯，而是如何去認識問題，并把問題當成是進步的階梯。它讓管理者和被管理者在問題面前一律平等。而不是像我們更多的企業，管理者擁有更多的權力、資源，卻不負有責任。“TPS最值得學習的是豐田如何實現東西方文化結合。中國企業的實質突破都沒有到來，還是在實用主義的圈子里徘徊，很少有進入文化層面和有效的管理模式。日系公司在中國面臨的挑戰，是如何把實用主義和理想主義結合，針對中國圈子文化做變通，這樣才有利于精益在中國的發展。