淺議煤礦企業內部控制

摘要:對煤炭企業內部控制的重要意義進行了分析,論述了煤炭企業內控制的3個原則,詳細介紹了煤礦企業內部控制的三種方式——單一控制方式、雙得控制方式和“三權分立”控制方式。

關鍵詞:淺議 煤礦 內部控制

內部控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規范化和系統化,使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。對于確保單位經營活動的效率性和效果性、資產的安全性、經濟信息和財務報告的可靠性有重要作用。煤礦企業生產戰線長,環節多,生產任務繁重,安全問題突出,與之相應的產、供、銷等活動也表現出多部門管理、多層次聯系、多環節制約。要實現管理層經營方針和目標,保護單位各項資產的安全和完整,防止資產流失,保證業務經營信息和財務會計資料的真實性和完整性,就必須建立與煤礦生產經營實際相適應的內部控制制度,實現對各個管理部門和各個管理崗位權利的制衡,從而達到物無重疊,事無空白,人盡其才,物盡其用,推動煤礦由粗放型松散管理向集約型精細管理的轉變。

1. 煤炭企業建立內控制度,實現權利制衡的必要性

近年來,隨著全國煤炭企業的兼并重組,煤炭企業之間競爭日益激烈,特別是去年以來,由于美國次貸危機引發的全球金融危機,造成有效需求下降,對煤礦企業生產經營造成更大擠壓。在這種條件下,煤礦企業通過建立完善有效制衡機制,對生產過程的控制,降低生產成本的,提高產成品率;對購銷環節的管理,增加產品銷售量,最大限度降低物資采購成本,提高企業經濟效益的,提高企業競爭能力,就顯得尤為重要。

1.1 構建管理權限制衡機制是提高企業經濟效益的需要

煤炭企業提高經濟效益的途徑主要有三條,一是狠抓生產環節,多生產優質的產品,提質增收,努力降低生產過程中的材料消耗,節支降耗,提高效益;二是加大銷售力度,開拓市場,增銷增收;三是從源頭抓起,把好各種物資進口關,采取有效措施,實現低成本采購。只有“產、供、銷”各環節的最佳配置,才能保證企業取得最好的效益。而“產、供、銷”各環節的最佳配置,又是建立在各部門行使管理權限的最佳組合之上的,如果權力配置不科學,各權力部門分工協作不到位,相互制約監督機制不健全,企業的整體管理效能就難以發揮,最大限度提高企業經濟效益也就成了一句空話。

1.2 構建管理權限制衡機制是國有企業建立現代企業制度的要求

產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學是現代企業制度的重要特征,實行規范的股東會、董事會和監事會“三權制衡”機制是現代企業制度的根本要求。煤炭企業要想實現新的發展,出路只有一條,那就是堅定不移地走建立現代企業制度之路,用現代企業制度去改制國有煤炭企業,規范煤炭企業的管理行為,按“高效、精干、多能”的原則,合理配置權限和組建管理機構,構建權限制衡機制。

1.3 構建管理權限制衡機制是企業管理現代化的迫切需要。

企業管理的首要目標就是最大限度地提高經濟效益。企業管理職能的有效發揮,是實現企業管理現代化得前提,而管理職能的有效發揮,又依賴于各管理部門權限的合理配置和高效運轉。沒有一個相互協作、相互制約、相互制衡的管理機制,企業的各項管理行為就難以正常進行,更談不上企業管理的現代化。有效的監督制約為現代化企業管理所必須,嚴格的監督管理不僅可以帶來顯著的經濟效益,而且能凈化企業經營風氣,對掌權機構和掌權人,對企業管理整體效能的有效發揮都有著重要的影響。

2. 煤礦企業內部控制權利制衡的原則

權力資源的管理牽涉到企業的方方面面,管理權限的大小、輕重、是一個部門所擔負管理工作重要程度的象征。管理權力行使得好壞與否、到位與否,事關企業的發展前途和命運、事關企業經濟效益和效率高低、事關職工切身利益的得失、事關權力部門形象的好壞。只有按市場化要求,準確定位,才能確保管理權限制衡機制的全面構建。

2.1 集權分權有度,實現有效制衡

在機構與權力配置上,過于集中導致壟斷而謀私,過于分散則因內耗而低效,過于集中和過于分散都可能導致企業正常生產經營的失控,針對“產、供、銷”管理權力配置不科學,特別是購銷管理權力集中在少數人手里,容易造成暗箱操作等問題,煤炭企業應根據企業規模的大小,科學確定管理層次和管理幅度,界定管理權限,合理集權分權,應該集中的就必須合理集中,決不能分散,造成多頭管理,相互扯皮,降低管理效率。如資金的統一管理、產供銷過程中重大事項的決議、企業發展戰略研究決策等。應該分散的權限也不易集中,造成權力過分集中,易出現損公肥私行為,如采購中的定價權、采購權、結算權;銷售中的發貨、收款、銷量結算權等應實行必要的分離。形成各部門各司其職、各負其責、相互協作,相互制約的權力制衡機制,確保企業生產經營工作的健康順利進行。

2.2 科學選人用人,純潔精干權力隊伍

管理權限的大小、輕重,最終是由掌權人的素質高低決定的。權力機構配置得再合理,如果行使權力的人配備不得力,讓那些心術不正、以權謀私、不懂經營的人掌握了相關管理權力,最終受害的是企業、是企業的職工,必然導致企業資金和資產的流失,給企業造成極大的經濟損失。因此,采取有效措施,把好掌權人的培養、選拔、任用和監督關,對構建權力制衡機制至關重要。應在完善公開選拔制度、強化權力的監督制約上下功夫,在干部的嚴格考核上下功夫,在公開、公正、公平上下功夫,充分發揮黨組織和社會的監督作用,以德治企、以才選人、以德用人,防微杜漸,常吹反腐倡廉之風,倡導“做正直人,行合法權,辦正確事”的管理氛圍,為構建管理權限制衡機制提供保證。

2.3 狠抓薄弱環節,確保資金流物流相分離

重視生產環節,降低生產消耗,已得到企業的普遍認可和重視,而購銷工作未能引起高度重視,購銷工作控制不力,措施不到位,購銷環節中的違法違紀現象時有發生,導致企業資金和資產的流失,給企業造成極大的經濟損失。按照資金流、物流相分離的要求將銷售中的發貨、收款、銷量結算和采購中的采購權、定價權、結算權分別由不同部門負責,相互制約,嚴禁一線營銷人員直接向客戶收取貨款,嚴禁銷售部門坐支貨款,防止了一線營銷人員私吞、挪用貨款等違法違紀行為的發生。凡產品實際銷售價格比企業每月制定的執行價格高出部分按規定比例提成,采購價格低于最高控制價的,按節約額比例提成。對于了解市場價格動態信息,及時向企業有關部門反映的,秉公辦事成績突出的,視情況應給予適當獎勵。對非法私自收回扣、損公肥私,不經批準將商品以各種名義低價銷售給外單位或高價采購商品的,或泄露銷售價格、收費標準、采購物資控制價格等機密的,根據情節輕重給予通報批評、調離崗位、罰款、記過、除名等處分。只有將約束機制引入購銷管理中,落實資金流、物流的有效分離,實行購銷承包責任制,才能有效地激發營銷人員的積極性,為煤炭企業的持續穩定發展奠定基礎。

3. 煤礦企業內部控制形式和方法

煤礦內部管理控制,是指依據各部門(或單位)對煤礦的經營活動全過程所負的管理責任權重不同進行合理分工,細分其工作職責和辦事程序,從而建立起制衡有序、管理有責、高效運行的內部管理系統。根據部門職能及權力大小和范圍,煤礦企業內部控制可采用以下幾種方式:

3.1 “單一”控制形式。“單一”控制形式是指管理職能簡單、辦事效率要求快捷、對企業整體影響不大、工作性質單一、基本不對外發生業務的部門或單位建立起來的人、財、物統一由本部門領導管理的控制系統。如對行政事務等部門實行單一控制模式,其職能與業務設置有信訪、審計、紀檢、監察、計生、職教、科協、退管、治安保衛等。其工作目標基本上是“直線目標”,即為一個具體的目標努力,其任務也相對明確,職責清楚、直接,不受部門之間的干預或影響。其機構設置簡單,人員要求精干,可實行“單首長負責制”,以達到指揮敏捷、辦事快捷、工作高效。在日常工作中,其管理職能都是相對獨立開展的,如職教中心發揮本職作用,根據上級要求,結合礦井實際,把全礦各種工種詳細分類,對人員認真統計,對不同工種,不同人員分別制定培訓計劃,按照“缺什么補什么,用什么學什么”,把職工培訓教育搞得有聲有色。如對處于操作層的基層區隊的單項工程承包等。“單一”控制形式增強了管理人員的工作熱情和責任感。

3.2 “雙重監督”控制形式。“二重監督”是指業務平行或“交叉”,相互聯系密切,監督直接,對企業的經營運行結果影響權重較大的部門或崗位,將其相近的業務一分為二分屬兩個部門或崗位,以便相互監督、相對制約的控制形式。其業務部門或崗位的設置是按照其業務的性質和管理職能而定,同時要制定明確的管理制度和崗位責任,按照一定的程序,一定的要求,處理職責范圍內的工作。如調度室與生產區隊,安檢科(安監處)與評估隊,結算中心與財務科,醫保中心與醫院,分房委員會與房管中心等。在運行中,調度室建立的生產現場管理制度,把相互平行作業、相互聯系、難以協調平衡的事項做出明確規定,對生產現場的不同地點、不同環境的工作性質、工作任務、工作質量、工期要求,根據生產計劃安排,按照現場管理制度,協調平衡,統籌安排。再如安檢科制定安全管理制度,對礦井上下各作業點、各工種崗位、各生產環節的安全管理都進行了明確的規定,具有很強的操作性和實用性,在制度落實上,由評估隊具體負責;安檢科重在對安全工作的督察,評估隊重在對日常安全工作的考核、檢查。再如,在煤礦財務管理過程中,分別設立結算部門與財務部門平行運轉。其中結算職能重在結算、考核和監督,一方面結算部門對礦內部各單位間發生的業務經濟進行結算,即各單位在結算部門設立內部賬戶,按照內部價格體系,對企業內部各單位之間提供的產品或勞務進行收支結算,以反映各單位的經營情況(包括一些財務報表無法反映的內部業務狀況);另一方面考核監督各結算單位的經營行為。財務部門的職能重在資金運作與成本控制,加速資金周轉,對成本狀況做到事前預測、事中控制、事后監督,提高管理運營效率。從中可以看到,結算和財務是從不同的角度、不同的方面對企業的經營活動進行反映與監督,形成相互關聯,各負其責、相互制約、相互補充的關系。

3.3 “三權分離”控制形式。“三權分離”控制形式是指對業務管理復雜、程序要求嚴格、權重大、容易出現空擋或漏洞的職能部門或管理崗位,在相互制約的基礎上建立有三方共同管理的模式。如物資管理、銷售管理、工資管理、材料管理、資金管理等,實行三權分離、相互監督制約。如對物資采購、審批與供應環節設立經營辦、采購辦、物管站三單位共同管理。其管理程序為:礦屬各個單位將材料計劃(包括追加計劃)報經營辦審批,然后轉供應站計劃組(核實庫存,編制采購計劃),由經營辦根據供應站計劃,組織招標采購,同時經紀委、工會、財務、審計、企管辦及使用單位現場監督;經營辦、供應站、采購辦三方負責人對采購計劃簽字,由采購辦憑中標的招標采購計劃采購。采購辦采購到礦物資,由計劃員、采購員、驗收員、保管員到場驗收。特殊物資由使用單位及主管部門參加驗收,同時也對采購人員的崗位責任制和工作制度提出明確要求,規定每一種物資必須是貨比三家,同產品比質量,同質量比價格,同價格比服務。為了便于對采購工作的監督審計,在經營辦建立招標采購計劃臺賬、在采購辦建立采購業務臺賬、在供應站建立調節計劃臺賬,定期組織有關部門進行監督檢查。在銷售工作中,由銷售科負責聯系用戶,商談價格,簽訂煤炭發運協議,由用戶到財務交款、開發票,再由銷售科依據發票開發貨單,轉運銷站組織發運,發運也做到計量、查驗發貨單與計量單、門衛監督,分別由銷售人員、裝運站人員和門衛共同把關。同時,礦每旬組織調度、計劃、財務等部門對產、銷、存進行盤點,對銷售環節執行程序由紀檢、監察、審計、企管辦、經營等部門定期組織聯合檢查,對違反有關銷售管理規定者給予責任追究。

參考文獻:

[1]陳傳明、周三多、魯明泓,《管理學——原理與方法》(第四版)復旦大學版社,2003.8.

[2]涂興子、張轔、周延虎,《煤礦精細管理》,煤炭工業出版社,2003.10.

作者簡介:李會戰,男,1975年4月出生,2005年7月畢業于鄭州大學法律專業,經濟師,現工作于平頂山天安煤業股份有限公司五礦。