以中國創造贏得全球話語權

林風華

對于吳樹桐引領的天津泰達股份有限公司來說，控股子公司泰達潔凈材料當前的蒸蒸日上只是其近年來快速發展的一個縮影。2003年，年僅32歲的吳樹桐就任泰達股份總經理，此后的六年中，這家天津濱海新區第一家上市公司的總股本從4.5億股擴張至14.8億股，增長2.3倍；公司資產總額從26億元增長至64.5億元，增長1.5倍；主營業務收入從3.9億元增長至28.9億元，增長6.4倍；特別是2008年，盡管面對全球金融危機帶來的不利影響，泰達股份主營業務收入卻實現了公司歷史最高水平的28.9億元，同比增長71.23％，在此前三年屢創新高的基礎上，繼續保持了強勁的增長勢頭……這個快速成長故事的發展主線，是吳樹桐引領企業不斷用創新搶占發展高地，以“中國創造”引領行業尖端標準、獲得海內外同行尊敬，并穩步贏得全球市場的影響力與話語權，而泰達潔凈材料有限公司的成長，就是其中標志性的案例。

逆風飛揚

在濱海新區的天津經濟開發區西區，一座以白色為主調的辦公樓內洋溢著寧靜與和諧的氣氛，而樓頂上TEDAFilters(泰達潔凈材料)的標牌在冬目的陽光下分外耀眼。這里就是泰達潔凈材料公司的大本營。公司總經理張偉力指著這塊標牌告訴記者，“我們的LOGO分成黑色和綠色兩個部分，象征著污染物經過泰達潔凈材料的過濾而變得健康環保。”走進大樓，幾個穿著樸素工服的員工匆匆而過，敞亮的辦公室里卻少有人影。如張偉力所說，公司大部分員工部撲在一線上搞研發和生產，管理人員少之又少。

記者在會議室里見到了兼任天津泰達潔凈材料有限公司董事長的吳樹桐，他言語之間透著天津人的熱情和豁達，而談起公司的發展和企業的成長，又總是蘊含著深遠的戰略思考。吳樹桐認為，天津濱海新區行政區劃最近獲國務院正式批復，給泰達股份帶來了新的機遇，而作為公司核心業務之一的高科技潔凈材料也步入了發展黃金期。一家志在長遠的企業必須具備“五項全能”：第一，選擇有發展潛力的行業，設定能在行業領先的目標；第二，考慮清楚定位，一定要做能發揮自己優勢的事情；第三，選擇合適的合作伙伴，要能與自己形成優勢互補；第四，“德”與“能”是事業發展應該注意的兩個核心問題：德是做人的資本，能是做事的資本；第五，要執著，要能一步一步地向既定的目標邁進。

在泰達潔凈材料有限公司，人們很少能見到吳樹桐的身影，但他的戰略思維卻已滲透到公司業務流程的每一個環節中。他說：“一個領導者可以發揮巨大的作用，但替代不了企業集體中的所有人。領導應該懂得發掘員工的潛在優點，注意他們在每個細節上的杰出表現，培養他們把事情做得更加出色的意志力。只有眾人都將力量共同發揮到極致，才有可能創造奇跡。更多的時候我只是公司綜合戰略的指導者，而各個控股公司的管理者和員工才是所在領域的專家。”

正如吳樹桐所期望的，泰達潔凈材料有限公司近年來創新不斷，從2003年12月成立至今，公司已經發展成為國內最大、研發實力最強的熔噴無紡布生產商，擁有四套先進的生產設備。據張偉力介紹，從德國Neumag引進的雙組份熔噴設備已5=2009年初試機成功，該生產線可達到1500噸的年產能，是目前全球惟一的一條雙組份熔噴生產線，這條生產線不僅使公司的產能躍上了一個新臺階，更為公司提供了一個非常廣闊的研發平臺。

走進生產車間，一條條生產線正緊張地運轉，空氣濾材、液體濾材、勞保防塵過濾材料和服裝保溫材料等各類統一為泰達品牌的產品在機器的轟鳴聲中“呱呱落地”。高級工程師邢克琪告訴記者，泰達所有的產品都是利用自身研發并擁有自主知識產權的技術生產的，如今訂單已經多到了供不應求的地步，機器幾乎每天24小時不停運轉。

在吳樹桐看來，全球關注生態環保和可持續發展的宏觀背景，讓潔凈材料擁有廣闊的市場空間。近年來泰達潔凈材料已經在海內外建立了極高的品牌認知度，很多外商都是慕名而來。“我們的產品品質可以與國際著名品牌3M、HV相抗衡，價格雖然比國內同行高20％-30％，但比那些國際著名品牌要便宜，因此更具市場競爭力。”吳樹桐認為，泰達潔凈贏在自主創新和技術優勢上。“企業要發展，必須有自己的專利產品與核心技術。在研發方面，我們的做法是生產一代、儲存一代、研發一代，形成良性循環。時刻瞄準市場的需要，不斷推陳出新，企業才能把握發展的主動權，才能在市場上有話語權。”目前，泰達潔凈材料在美國、阿根廷、秘魯、巴西、俄羅斯、印度以及歐洲和中東國家都設有分銷機構，并與國外大型超市的采購部門形成密切合作，讓泰達品牌能順利走出國門。

循環創新

一家2003年底正式成立的公司，六年后竟能與國際著名品牌比肩，奧秘何在?回顧泰達潔凈材料公司的發展歷程，“創新”成為貫穿始終的關鍵詞。吳樹桐認為，科技演繹奇跡，創新推動發展。企業的競爭優勢不單來自傳統的成本和質量，更來自它的創新能力。

為了保證公司的可持續發展，他提出了“堅持技術創新、改造企業基因”的發展思路，努力增強企業自主創新能力。“創新是一個企業的活力所在，而創新必須依靠具有創造力的人來完成。一個企業創新能力強弱不在于一時的表現，而在于其持續創新的能力。為此，我們抓住每一個機會鼓勵創新，不斷強化每一位員工的創新意識。只有這樣企業才能處于良性循環的發展狀態。”

“泰達棉”是泰達潔凈材料自主創新的代表作。早在1999年，泰達潔凈材料還只是泰達股份的一個內設業務部門時，公司就已經推出了泰達生態保暖內衣系列產品。“雖然我們是國內最早研發保暖內衣材料的企業，但我們卻在自我否定的過程中找到了新的發展方向，研發出了保暖效果最實在的泰達生態棉。”張偉力說。

“泰達棉”具有輕、薄、軟、暖、透氣性好等優良特性，解決了軍用冬服配套保暖量外大內小的難題，已成為我國海陸空三軍指定的新型保暖服裝的填充材料，標志著公司在高科技人造纖維材料產業上取得了突破性進展。張偉力介紹，采用泰達生態棉的保暖衣摒棄了傳統的保溫材料——毛皮和毛絨，整套服裝減重3公斤，減圍3公分。“在齊齊哈爾進行的測試實驗，戰士們分兩組在零下30度的低溫下跑步，一組穿普通保暖內衣，后背無汗但結冰，一組穿泰達棉保暖內衣，后背冒汗但不結冰。”優質的保暖材料必須具有透氣性和保暖性，但看似容易的這兩個指標在生產實踐中很難兼顧。后背無汗，說明保暖內衣未能留住跑步產生的熱量，保暖性不好；后背結冰，說明身體發熱產生的水蒸汽不能通過保暖內衣排出，透氣性不好。

在近五年的時間里，由于市場上同等技術無人可與比肩，“獨孤求敗”的泰達在國內軍用冬服的招標中獲得了絕大部分的市場份額。2006年-2007年，公司在泰達棉保暖材料的基礎上開發出Ⅲ型泰達棉，這種新型產品是雙組份結構，具有更加良好的保暖性能。張偉力笑稱，自己

曾經冬天穿著襯衫走在美國城市的街頭，讓老外們大跌眼鏡，自然成了“泰達棉”最好的海外代言人。

從2003年的非典，到去年的禽流感，再到今年的H1N1流感，泰達口罩濾材成為了泰達潔凈材料有限公司的重要經濟增長點。吳樹桐認為，是標準化讓泰達贏得了信譽。2003年，公司在國內首次開發出N95口罩濾材，能有效過濾SARS病菌，同時參與制定了《GB-19083醫用防護口罩技術要求》《GB-19082醫用一次性防護服技術要求》國家標準；2004年開發出符合美國N99、歐洲P1標準的口罩濾材；2005年又開發出符合歐洲P2、P3標準的口罩濾材，成為全球四家掌握上述生產技術的企業中惟一的中國面孔。

吳樹桐指出，國內目前尚未在相關領域出臺權威標準，在一定程度上造成了行業秩序混亂。但泰達一直在向國際最高標準看齊，并最終贏得了對產品質量要求異常苛刻的用戶的認可。2008年，泰達潔凈材料公司相繼開發了吸油材料、汽車吸音材料等新型產品，尤其是新開發的HEPA級吸塵器濾袋，通過與下游廠家合作將產品出口美國，已占領美國60％的吸塵器濾袋市場。目前，公司正致力于開發高效、低阻的HEPA級空氣過濾材料，把泰達潔凈推向更為廣闊的國際市場。

雖然手里已握了大量訂單，但泰達潔凈材料的員工依然穩扎穩打，有條不紊地生產著。公司絕不會因為需求量大就忽視質量。“我們會按客戶信譽度和需求量劃分為A、B、C幾個等級，然后根據等級設定工期，杜絕一切‘加塞兒現象；而且只要簽訂了合同，就不會隨便漲價。”正因為此，泰達潔凈雖然同樣面臨金融危機，卻贏得了更多商家的尊重。

這也體現了吳樹桐的一個重要經營理念：“信用永遠是企業最重要的品格。”吳樹桐打了個比方：信任就是一個很大的坑，做100件事是為了把這個坑填平，只有把這個坑填平后，做第101件事情的時候才會擁有信用。或者說在這10。件事情里假如由于一件事情失去信用，那么前面所做的事情就會清零。有些人覺得自己很聰明，以為別人都看不透自己，想用很小的成本獲得很大的收益。但實際上卻是在贏得一個很小利益的同時，失去了最重要的信用。“所以我們堅持在一點一滴的小事上也建立信用度。信你的人越多，你成功的概率就越大；信你的人越少，你成功的概率就越小。”吳樹桐如是說。

鷹式再造

吳樹桐將成功企業家的特質總結為以下四點：“本領在于創新，成功在于謀略，基礎在于品德，力量在于人氣。”作為一家擁有10多家全資或控股子公司、30多家參股公司的上市公司老總，吳樹桐每天的工作雖然千頭萬緒，但他工作的真正著力之處，其實都是圍繞以上四個方面展開的。

在緊抓業務創新發展的同時，吳樹桐十分注重企業文化和職工隊伍建設，用創新的管理方法構建出和諧的發展環境，不斷增強企業的凝聚力。通過不斷建立完善并有效落實的職工代表大會制度、集體合同協商制度、職工監事制度等形式，保證了員工的知情權、參與權、監督權。多年的職業經理人生涯中他感受最深的是，當企業在發展中遇到危機和困難時，全體員工都能齊心協力共闖難關。吳樹桐說，看到他們為了完成一個項目而幾天幾夜不回家，非常感動。這種團結和信任在企業里是非常難得的，通過員工彼此之間信任度和默契度的不斷增強，辦事效率也有了大幅提高。他認為，不管什么地方，只顧自己的人是不會受歡迎的，在工作中如果能多考慮別人或集體的利箍，個人的威信也會因此而確立。幫助別人，就是幫助自己。

談到企業未來戰略，吳樹桐提出“四化”的發展理念：首先是社會化，通過“院所研究，廠內配合或參與”的方式，積極與高等院校、研究院所建立穩定的戰略聯盟，實現優勢互補，利用外部優勢資源，拓展自身的資源邊界，在市場競爭中獲得資源優勢；其次是市場化，通過內部機制、體制的優化和改革，讓公司資源配置完全按市場規律來運作，確保有限的內部資源優先向有利于建立核心競爭能力的方向傾斜，在市場競爭中確立制度優勢；第三是專業化，各產業通過技術改造，提高制造水平，形成規模化生產，在本行業內做到專業領先，在市場競爭中占據專業優勢；最后是標準化，未來誰掌握了標準，就意味著先行拿到市場的入場券，甚至將成為行業的定義者，泰達股份不僅所有產品部符合國內外最高行業標準，還要積極參與產業標準的制定，在市場競爭中搶占標準優勢。

吳樹桐在擔任泰達股份總經理的六年中，不僅注重戰略定位、增強企業的核心競爭力，同時也非常注重提升企業的品牌知名度。泰達潔凈材料公司的《鷹式再造工程戰略規劃報告》中凸顯了打造品牌的決心。吳樹桐認為，品牌的核心價值在于能約束和分配稀缺的消費市場資源，是企業低成本且高效率成長的引擎，新世紀將是品牌競爭的世紀，是品牌文化的世紀。以品引人、以質取勝，打造國際知名品牌是泰達潔凈品牌建設的最高目標。企業文化與品牌是相互作用的，一種優秀的企業文化會從內部影響著品牌的發展，同時企業的文化特色也會灌輸到品牌當中，在品牌中找到企業文化的影子，二者相互融合，共同提升。

吳樹桐指出，雖然泰達潔凈的技術目前在國內處于領先水平，但國際無紡布技術日新月異，為了鞏固國內市場、發展國外市場，需要隨時了解國際無紡布發展的動態，通過參加國際會展和海外品牌宣傳，擴大企業的全球知名度。張偉力作為公司元老，曾經參加過不少國際展會，他告訴記者，以前參加展會一定要背著所有樣品到處拉客戶，而國外知名廠商卻從來不帶展品，只是與客戶喝咖啡聊天進行溝通。“如今我們也不用再帶展品上會了，因為企業已經建立了相當的知名度，與客戶的溝通也可以在喝咖啡中進行了”。

雖然吳樹桐謙虛地說公司的國際化道路還很長遠，但記者不經意地了解到，曾經有一家驕傲的德國企業在向泰達推銷設備時，卻意外地發現他們的技術還不及這個本想向他們取經的中國企業，這不能不說是“中國創造”的自豪。

“在海外建廠、在中國上市”，這是吳樹桐為泰達潔凈材料有限公司描繪的未來藍圖。不做坐井觀天的空想家，要做腳踏實地的挑戰者。“幼駒常存千里志，無須揚鞭自奮蹄”，吳樹桐沒有驕傲，也不能驕傲，因為天津濱海新區正在成為中國經濟增長的“第三極”，責任與使命催人奮進，在他和他的團隊心中，還有更高的天空等著他們去展翅翱翔。