企業制度與管理創新

里 白

編者按:我國企業的改革與發展主要沿著兩條線來進行,一是國有企業改革與發展,一是民營企業建立與發展。從國有企業改革30年來的發展看,我國國有企業的改革取得了一定的成效,換來中國經濟的發展,換來人民生活的提高,換來社會的進步。30年國企改革的方針與政策是正確的。現階段的國企改革實質是改制,即要換制度,實行制度創新。具體來說,就是用現代企業制度來取代國有企業制度。民營企業的出現與發展為我國經濟的發展作出了重要的貢獻,但民營企業發展呈現出不平衡的趨勢,也急需企業制度與管理的創新。因此,國企改制和民企建制的共同方向是現代企業制度。

在不久前由中國管理科學研究院主辦的中國管理科學大會上,中國人民大學商學院教授、博士生導師鄧榮霖就企業建立現代企業制度的若干問題作了題為企業制度與企業創新的發言。本刊記者將他的發言以訪談形式刊發,以饗讀者。

記者:我們先從民營企業的建制談起吧。我國民營企業大都是由家族式企業發展起來的。民營企業要建立現代企業制度需要走什么樣的途徑,進行哪些方面的建設呢?

鄧榮霖:民營企業要建立現代企業制度,必須把它放在市場經濟體制中去考察。市場經濟體制主要從消費者、政府和企業自身三個方面來分析。一是消費者。民營企業建制要把市場、消費者擺在第一位,民營企業要與市場容量、市場需求,以及客戶需求相聯系。根據市場的需求,找到民營企業的定位。民營企業自身要由小到大,由弱變強,民營企業參與國有企業改制與重組,參與國有資產的置換與重組,都必須立足市場、企業自身與消費者,并要處理好這三者之間的關系。二是政府。現階段政府正在大力發展民營經濟,保護私有財產,這是民營企業發展的有利條件。但總的來說,民營企業發展的政策環境還有待于改進。民營企業遇到綠燈要快步走,不要錯過機遇;遇到紅燈繞道走,不能硬闖和違規;沒有燈,摸著走。三是民營企業自身。民營企業自身要有危機感。因為危機感是民營企業發展的動力。通過競爭與優勝劣汰可以使企業充滿活力。

從目前來看,民營企業建制主要面臨兩個方面的建設,即企業制度建設與企業文化建設。企業文化建設最重要的是增強企業凝聚力。企業文化的實質是為實現企業經營目標,而具有凝聚力的、全體員工認同的企業價值觀。企業文化和企業制度是企業發展的兩大支柱。在企業制度建設方面,民營企業要以公司制度為主體,這是它的發展方向。公司的資產有以下幾個特點,公司股東承擔有限責任;股東出資形成公司法人財產,公司是以其法人財產為限對外承擔法律責任;公司必須建立法人治理制度,因為公司法人產權制度化,就必須在公司建立法人治理結構,兩者是相一致的。

記者:不論是國有企業改制,還是民營企業建制,在公司實行所有者與經營者分離之后,如何從組織上、制度上處理好所有者與經營者之間的利益關系,是公司法人治理結構要解決的問題。具體地說,主要應解決哪些問題呢?

鄧榮霖:我認為主要是解決6個問題。第一是維護股東的利益。最主要的是建立公司股東機構,建立股東會或股東大會。股東的權益在股東會、股東大會得到維護。

第二是平等對待所有股東。國有企業公司制改造后,應該實行股東多元化、投資主體多元化。股東不分大小、當地股東和外地股東,一律平等。

第三是處理好同公司利害相關者之間的利益關系。外部的利害相關者包括客戶、債權人、社區、政府。內部的利害相關者包括股東、董事、經理、員工。公司是以上八類利害相關者利益的平衡體。公司損害了任何一類人的利益,公司都會最終受到損失。

第四是維護公司信息的透明度。信息的透明度是公司制度的一項重要原則。信息透明要按公司法的要求進行。非上市公司要拿到股東會上披露,上市公司要定期公布財務數據。涉及到公司的商業秘密之外的信息,都應該披露給公司相關者,包括股東、客戶、債權人、員工等。

第五是發揮董事會的作用。在現代企業企業制度中董事會的作用很重要,所以我多說幾句。

公司法人治理結構必須建立董事會。董事會的作用在于:董事會是公司法人代表,董事長是法定代表人。但是要明確,董事長的法定代表不是個人行為,而應重視董事會這一組織機構是公司的法人代表。公司是法人,是指公司組織體在法律上的人格化。法人是沒有生命的概念必須落實到有生命的個人身上,但是董事長是代表董事會機構的。除了董事長之外,還可以由董事會確定一個或兩個董事作為公司的法人代表,他代表公司進行貿易談判,他的行為對公司負責。但不是每一個董事都能代表公司。

董事會的職權有兩方面:一是董事會擁有公司法人財產經營權。二是董事會擁有公司重大經營活動的決策權、市場決策權、投資決策權、技術決策權、財務決策權等重大戰略問題的決策權。

發揮董事會的作用是公司成敗的關鍵。首先,董事的素質決定能否發揮董事會的作用。董事應該具備企業家素質。企業家精神歸納起來是創新意識、開拓精神。董事應該具有管理學和經濟學的理論基礎和相關的專業知識。董事應該具有決策能力,應該敢于決策、善于決策、對決策承擔責任。

其次,董事會的結構要合理。董事會的人數要恰當,不能太少,也不能太多。要在公司法規定范圍確定公司董事會人數。要增加外部董事、獨立董事、非執行董事的比例。

再次,董事會要實行集體決策原則。要求每個董事要敢于決策、善于決策。董事長要尊重每個董事的決策權,避免壟斷決策。董事長與董事是民主的關系、平等的關系、一票的關系,不是領導與被領導的關系。

最后,要處理好董事會與股東會、股東大會的關系。兩者的關系是委托信任的關系,就是股東出于信任,通過股東會、股東大會選舉董事組成董事會,股東會、股東大會委托董事會來行使公司的法人權限。因此,董事會對股東機構負責,兩者之間是組織關系,不是對個人負責。股東機構與董事會不是領導與被領導的關系,因此,任何股東無權直接對董事發號施令。這就是公司稱為組織制度,不稱為領導制度、領導機構、領導班子的原因。

第六是發揮經理機構的作用。這也是建立現代企業制度很重要的問題。要發揮好經理機構的作用,應特別強調這樣幾點。首先經理機構必須單獨設置,不能與董事會等決策機構混合。單獨設置有利于維護董事會的決策職能,董事會不受經理機構干擾,否則,就削弱了其決策職能。單獨設置也有利于董事會決策的執行堅定性、徹底性。經理機構的職能就是執行董事會的決策,決策與執行分開可以保證決策的獨立。

其次,經理機構要實行個人負責制。因為,經理機構是執行董事會的決策,執行只能是個人執行,集體執行就會無人負責。經理機構實行個人負責制,是指以總經理或經理為首的執行機構系統中層層都實行個人負責制,比如說,中層經理也實行個人負責制。

再次,實行聘任制,由董事會聘任總經理。聘任制的好處是可以按照條件來聘任,可以因事設職,因職設人,人事相符,權責相當。

最后經理要實行無任期制。聘任后經理將公司搞得好,可以無限期的搞下去,搞得不好,就要走人。經理的無任期制和期權激勵就會使經理行為長期化。經理不實行政府官員的退休制,年齡是經理的必要條件,而不是絕對條件。

談到這里,我想指出發揮經理機構的作用,必須要處理好總經理與董事會的關系。董事會與總經理是委托代理關系,董事會委托總經理代理行使公司日常的經營事務,在董事會授權的范圍內,總經理有很大的權限,可以做出一些小決策。因此,不存在董事會領導總經理的概念,它們之間不是領導與被領導的關系。

總經理與董事長應該分開,現在的問題是一些公司兩者由一人兼任,這是變相的廠長負責制,最終削弱了兩者的職能。至于總經理能否兼任董事,這是無所謂的問題。總經理、董事長不存在誰是一把手的概念,不能將國有企業的一把手、二把手概念弄到公司中,不存在領導班子一詞。董事兼任經營業務工作的問題很普遍,很多董事兼任副總經理、部門經理,開董事會就討論具體事務,重大問題無法討論,另外經理也無法領導這些董事兼任的副總經理。因此,總經理應該單獨設置,不能由董事長兼任。公司CEO(首席執行官)是為了更好地協調董事會與總經理的關系。

記者:企業管理制度是為了企業內部各項管理工作形成制度化,改變企業管理工作中的隨意性作法,做到管理制度化就是擺在企業面前的首要任務。您認為我國企業管理制度的建設要解決哪些問題呢?

鄧榮霖:我認為我國企業管理制度建設要做到兩個結合,兩個聯系。兩個結合:一是企業管理制度的建設要與企業形態結合起來。企業形態可以分成三大類:一是小企業;二是大企業,以大公司為代表;三是大企業的變形體。大企業的第一個變形體在我國叫企業集團,在國外叫跨國公司。我國的企業集團應該瞄準跨國公司。跨國公司管理與小企業管理不同,這是差別很大的不同企業。大企業的第二個變形體是企業聯盟,是在跨國公司基礎上的聯盟。它競爭中有合作,合作中有競爭。小企業發展到跨國公司之后,其管理就要講究合作,否則就是都受損失。因此,我們不要把雙贏的原則、競爭、合作等都套到所有企業管理之中,那就違背了企業形態的區分。二是企業管理制度的建設要與市場結合起來。我國企業管理制度的建設,最重要的是要解決面向市場還是面向政府的問題。市場是長期的行為,政府是短期行為,因為政府是論屆的,市場是延續的。導致企業管理大量的短期行為,是因為它們沒有對市場負責。所以,我們要建立面向市場的企業管理制度,包括銷售管理、生產管理、人力資源管理、財務管理、科技開發管理等等,一切都要面向市場。時至今日仍有大量企業面向政府。這個問題涉及到體制問題,需要政府進行改革,轉變政府職能和調整政府機構。

兩個聯系:一是企業管理制度的建設要與產權制度建設聯系起來。現在企業管理本身目標不明確,不是一個利益主體,不知為誰而管理。因此產權制度與管理制度緊密聯系,而且產權制度是前提。當然,管理是很重要的,管理是永恒的主題,管理是生產力,管理就是效益,但是,產權問題不解決,管理是沒有前提的。它沒有動力,不知為誰而管理。二是企業管理制度的建設要與組織制度相聯系。組織和管理這兩個概念是相互聯系的,因為有什么樣的組織制度,就有什么樣的管理制度。它們兩者的關系是:組織是管理的保證。因為企業管理制度再好,如果沒有組織來保證,這個管理制度是貫徹執行不了的。現在企業最大的問題是組織混亂、責任不明確。組織制度現在重要的是要解決兩個問題:第一,企業組織結構合理化;第二,公司法人治理結構規范化。

記者:國內外成功企業在戰略制定與執行過程中,堅持以人為本的管理。您能談談怎樣處理好人本管理與管理制度的關系嗎?

鄧榮霖:以人為本的管理,以人為核心的管理,有個前提條件,即在解決了企業制度如產權制度、組織制度、管理制度等等之后來發揮人的作用。如果企業制度不規范,越講發揮人的作用,管理工作就越混亂。有些企業的制度缺乏連續性,換一個廠長或經理,做法就全變了。所以,以人為本不能局限在就是強調人的重要性,忽略制度是不行的。另外,也不能認為人本管理的唯一目的就是調動人的積極性。人本管理要回歸到它本來的含義。人本管理的含義,要強調以下三點:

1.人本管理的核心是要提高人的素質。這里講的人的素質是指市場經濟條件下人的素質。那么,市場經濟條件下人的素質是什么?最重要有這么幾點:首先,是誠信。人要有誠信,包括誠實、不欺騙、要忠誠老實。第二,是敬重。敬重最主要是尊重別人,容忍差異,用比較緩和的方式來解決管理中的爭議。什么叫管理?管理就是通過別人來做好工作的過程,不是把自己看作高人一等。第三,是責任。管理要強調每個人做好本職工作,包括領導者。什么叫管理者?管理者就是對別人工作負責的人。推脫責任的人不是好領導者。第四,是公平。管理要照章辦事,不存偏見。不推諉過失,要傾聽別人的意見。第五,是關懷。包括善良、熱情、寬容、助人。第六,是公德。公德強調要參與,要尊重年長的人,要遵紀守法,保護環境。總的來說,人本管理應講究對每個人的素質培養,使其自立、自重、自尊、自強、自律。自立,就是要有自主意識,自己動手。自重,就是要強調有自信心,要有確定目標的能力,要有承擔風險的能力。自尊,就是要有責任心。自強,就是要有創新意識,開拓精神,表現能力。自律,就是要講信譽、信用,具有自我控制的能力。以人為本的管理就是要強調個人、要尊重人性、尊重個性。

2.人本管理要強調團隊精神、企業文化。團隊精神靠什么?靠企業文化。我們現在企業文化有扭曲的地方,最主要的有兩個偏向:一是把社會上的一些口號拿來變成企業文化,內容雷同,什么拼搏、奮斗、奉獻等一大堆,這樣企業文化就走了樣。二是把它庸俗化了,搞點什么文藝活動、表演、比賽,就叫企業文化。這雖然也是企業文化,但只是形式,不是實質。企業文化最實質性的內容是什么?它就是為了實現企業目標而具有凝聚力的全體員工認同的價值觀。企業必須要有企業文化,管理沒有企業文化是不行的。

3.人本管理要處理好人和制度的關系。人和制度的關系是:制度要由人來制定,制度是死的,人是活的。有了好制度,還是靠人來執行,所以人是很重要的。但是這個人是具備以下兩個要素的人:第一,個人素質要好;第二,要有團隊精神。我們不能離開這兩個前提來講人的作用,否則,這個人是扭曲的。制度與人的關系還體現在:人是暫時的,制度是延續的,制度寓于企業管理的每一項工作之中。企業管理要靠幾代人來解決,靠制度來延續。而且,制度安排是一個決定性的安排。制度設計非常重要,一個企業管理如果制度不完善、不規范、混亂,那么我們就不能相信這個企業管理是好的。管理工作好是暫時的,管理制度好是永恒的。因此,制度和人的關系寓于每項管理工作當中。所以每項企業管理工作都應該既有制度,又要發揮人的作用。

記者:您的談話一定會使企業界的朋友們得到啟發和教益,相信我國企業在體制創新、機制創新和制度創新上都會取得新的進展,更多的企業將建成一流的現代企業。謝謝您接受我們的采訪。

(責編:鄭釗)