基于職業生涯發展階段視角的企業核心員工職業生涯管理

摘 要:對于大多數企業來說,核心員工已經成為企業最為重要的人力資源,核心員工所具有的不可替代性、不可模仿性以及稀缺性使得核心員工成為人力資源市場上爭奪的重要對象,對核心員工的管理已經成為企業人力資源管理的重點。根據核心員工自身的特點,提出了針對核心員工在職業生涯早期、中期和后期的職業生涯管理的關鍵點。

關鍵詞:核心員工 職業生涯 職業生涯發展階段

中圖分類號:D922.52 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)11-174-02

隨著企業間市場競爭的日趨激烈,企業對人力資源的重視也上升到前所未有的高度,許多企業的經驗和實踐表明,企業核心競爭力的保持主要是源于優秀的人力資源。這里說的優秀的人力資源就是目前許多企業比較關注的核心員工。

一、核心員工是企業保持競爭優勢的重要資源

對于什么樣的員工是核心員工現在還沒有一個統一的認識,存在較大的爭議,如有人認為,核心員工應該包括核心的管理人員、技術人員等直接關系到企業利潤和價值創造的人才。但從廣義上說企業的每一位員工都為企業創造了價值。有的人認為,核心員工就是能力上能給公司作出相應的貢獻,態度上敬業。還有的人認為,核心員工是占據企業關鍵崗位、具有與該崗位需要相適應的較高能力、具有較高人力資源稀缺性且對企業文化有較高認同度的員工等等。

根據企業競爭理論的觀點,一種擁有持續競爭優勢的資源必須符合以下條件:它必須能為企業創造價值,不可替代,不能被模仿,并具有稀缺性。按照這一理論,凡是具有這些特征的員工都是應被當作核心員工。換句話說,核心員工和員工的職位高低是沒有關系的。這里有一個被廣泛頻繁引用的例子:某公司有一個員工打字極快,總是提前完成工作,還有出色的編輯修改能力,從來沒有錯別字,待遇要求又低。交到她手里的稿件、合同,上級從來不用再修改,因為她打字最快,同時負責質檢工作,平時其他打字員的一些錯誤都是她檢查出來的。由于該企業是個小國企,沒有很好關注這樣的員工,結果她走后,單位不得不找兩個人來代替原先她一人的工作,而人多了工作就不好協調,引起一定的混亂,新來的員工又經常打錯字,結果有一次竟然把合同打錯,給公司造成了較大損失。由此可見,相對于其他一般的打字員,該打字員絕對是核心員工,盡管她在公司的職務很低,然而她優秀的角色能力存在一定的“不可代替性”,不可被模仿,且具有稀缺性。

根據“二八”原理,一般來說,企業核心員工會占到企業總人數的20%~30%,他們集中創造了企業80%以上的財富和利潤,他們是企業的核心和代表。核心員工擁有能為企業贏得競爭優勢的專用性技能,這些技能難以在勞動力市場上輕易獲得,他們給企業所帶來的戰略性利益遠遠超出聘用和開發其的管理成本。

因此,企業在明確什么樣的人是自己企業的核心員工基礎上,要根據實際情況制定有針對性的培養和留人計劃。

二、職業生涯管理是企業留住核心員工的關鍵手段

與普通員工相比,核心員工具有較高的心理期望和自我實現需求,且擁有較強的能力優勢,他們成為企業中最容易流失的員工。一旦“跳槽”,對企業造成的損失往往是難以估量的。由赫伯格的雙因素理論可以看出,真正對員工起激勵作用的是一些與職業發展相關的內在因素,如工作的成就感、工作被認可的程度、工作本身的挑戰性、責任大小、個人的晉升與成長等。核心員工所具有的心理特性和能力特征表明了核心員工對個人良好職業生涯發展的需要動機比其他類別的員工更加強烈。企業通過職業生涯管理幫助核心員工認識自我,確定未來的發展方向,不僅提高了核心員工的工作熱情和積極性,而且會增加對企業的歸屬感和認同感,事實已經證明是激勵和保留核心員工最好的人力資源管理工具之一。

三、核心員工職業生涯管理的關鍵控制點

雖然每個人的職業發展過程各不相同,但仍有一些共同的規律可以遵循。根據相關學者的研究,人的生命發展階段和職業的發展階段是高度相關的,隨著年齡的增長人們的職業心理也會發生各種變化。盡管每個人從事的具體職業不同,但在相同的年齡階段往往表現出大致相同的職業特征、職業需要和職業發展任務。對核心員工的職業生涯的管理也可以根據其職業生涯的早期、中期和晚期的職業心理特點和需求采取不同的管理措施。

(一)職業生涯早期

職業生涯早期核心員工的年齡大約是處于20~30歲左右。由于個人工作能力比較強,自我感覺比較良好,但也存在浮燥或沖動,缺乏工作經驗的弱點,年齡和閱歷決定了這一時期的核心員工在組織中主要扮演新手學徒的角色。與這些特點相關聯的是在早期職業發展中核心員工面臨許多職業問題如最為典型的是現實沖擊(realityshkgk),通常是新員工對其工作所懷有的期望與工作實際情況間的差距所引起的心理沖擊。上司的不信任或不重要,組織成員對新員工的偏見或嫉妒也是這一時期核心員工面臨的常見職業問題。這些問題的存在會使工作積極性受挫,加速核心員工的流失。對于組織來說早期核心員工的職業生涯管理的關鍵控制點包括:

1.結合個人職業生涯發展的新員工入職培訓。新員工入職培訓是新員工快速了解融入企業最重要的方式,實際上大多數新員工都十分關心個人在企業的未來發展方向,因此結合個人職業發展內容的入職培訓對于新員工來說更有說服力和吸引力。如一些企業在員工手冊中增加了員工職業生涯規劃的內容。在入職培訓中增加了員工職業生涯方面的項目等,讓新員工對職業生涯管理有一個初步的認識和了解。

2.核心員工導師制。對自己未來職業發展非常關注,但又找不到適合自己的職業發展方向和方法,通常是核心員工早期職業生涯階段的重要表現,對此企業可以提供更有現實意義的咨詢和幫助,通常的做法是為每個核心員工配備一個工作導師。有研究表明,有導師的員工比沒有導師員工職業生涯動機更加明確,報酬更高,對職業生涯和組織的認同程度都比較高。杜邦公司的導師制一直為人所稱道。杜邦公司首先列出自愿擔任導師人員的名單和他們的履歷,然后讓新員工在其中自由選擇經驗和技能適合自身發展的導師。與其他實施導師制公司不同的是,杜邦公司的新員工一般只能與其領導范圍以外的普通員工結合成師生關系。這種做法加強了部門之間的信息溝通和聯系。該公司還有一套幫助導師和學生正確把握自身角色的培訓方案,為導師制的成功運作提供了保障。①

3.支持核心員工的職業探索,幫助核心員工制定初步的職業生涯規劃。處于職業生涯早期的核心員工對如何做職業生涯規劃實際上只有比較模糊的認識。企業要在這一時期扮演主導者的角色,通過職業咨詢、職業研討會等方式鼓勵員工進行職業探索,并提供必要的職業信息。實踐證明,企業對核心員工職業生涯早期職業探索的支持不僅不會引起員工的離職,相反會增加員工對企業的忠誠度。一套規范化的核心員工職業生涯規劃系統是企業支持核心員工職業生涯探索最重要的制度保障。包括員工利用企業技能測評中心進行自我認識和評價,企業幫助核心員工確定職業發展目標,企業多樣化的職業生涯通道設計,最終形成核心員工職業生涯規劃書等。朗訊科技(中國)公司幫助員工制定職業生涯規劃的做法很有代表性。新員工到來后,部門經理會與其進行一次深入的長談,詳細了解員工在加入組織后,對個人發展有何打算,一年之內要達到什么目標,三年之內要達到什么目標。為了實現這些目標,除個人努力外,需要公司提供什么幫助等。這在郎訊已經成為一項滾動發展的制度,每到年末,部門經理都要和員工一一對照上一年的規劃進行檢查,制定下一年的職業規劃。②

(二)職業生涯中期

職業生涯中期從年齡上來看大約是在30~50歲左右。這一時期是人的生命周期、家庭生命周期和職業生涯周期相互作用相互影響最大的時期。人的精力和體力發展到頂峰并逐漸開始衰退,家庭關系復雜,家庭任務和負擔最沉重,由于積累了豐富的工作經驗,職業生涯發展逐步達到頂峰,自我發展的需求仍然很強烈。但競爭的壓力和年齡的增加又使職業發展受到越來越多的限制。

這三者相互交織在一起,使核心員工的職業發展呈現出復雜化和多元化的特征。最為典型是中年危機和平衡工作家庭關系。

1.幫助核心員工順利度過職業中年危機。職業中年危機主要表現為缺乏明確的組織認同和個人職業認同,即人到中年沒有晉升到較高的職位上,不被企業所賞識,或沒有較高的經濟收入,得不到家庭和社會的肯定,常會產生懷才不遇的失望和不平衡感。還有一部分人由于現實的職業發展方向和早期的職業目標、職業理想不一致。往往會心灰意冷,失去工作熱情和信心。核心員工由于早期較高的職業期望,且對自身的能力有很強的優越感,職業中年危機所帶來的挫折感會比普通員工更大。

針對以上情況,首先,企業可以以工作豐富化、工作輪換、參與管理等方式為員工提供更多的職業發展機會。也可以幫助員工形成新的職業自我概念,利用職業咨詢中心或是技能測評中心,幫助其重新認識自己,對支配職業早期的生活方式進行重新評審,對核心員工的職業生涯目標進行重新定位。其次,任命核心員工做新員工的導師。導師的身份讓處于職業生涯中期的得不到職位上晉升的核心員工得到一種精神上的鼓勵。另一方面,核心員工對新員工的輔導可以降低核心員工技能的專用性和不可替代性。再次,建立與核心員工職業發展一致的教育培訓系統。對于核心員工來說,有了明確的職業發展計劃僅僅是一個開始。培訓是實現職業發展目標最直接最有用的方法。知識經濟時代知識的更新和老化的速度越來越快,良好有效的培訓是保持核心員工的知識、技能優勢的一個重要手段。和普通的員工相比,核心員工對知識的渴望更加強烈。如果說在職業早期主要是注重員工的職業探索,不斷嘗試和糾錯,在職業生涯的中期企業要更加注重核心員工的培訓,在素質測評的基礎上,找出核心員工與本職工作的差距,以及今后的職業發展路徑上面臨的有針對性地制定核心員工的培訓開發方案,或者是以學費補償的形式支持核心員工的學歷學習等。美國學者托格特里奇等人通過對美國、澳大利亞、新加坡等及歐洲企業的職業生涯管理情況的調查研究發現,企業內部的培訓計劃和開發計劃和學費補償計劃在企業職業生涯管理實踐中具有較高的普及度和顯效等級。最后,企業可以實施針對核心員工的繼任計劃。核心員工掌握著企業的核心技術、知識和資源,核心員工的流失有可能對企業帶來毀滅性的打擊。企業核心員工的來源主要有兩種,一是從外部勞動力市場上招聘,二是企業內部培養。企業一方面要激勵核心員工,同時要降低核心員工在企業中的不可替代性。企業可以建立一個制度化核心員工繼任計劃,為企業核心員工的培養和成長建立一個良好的平臺。企業可以通過技能測評中心識別企業的核心員工,設計培訓及輪崗計劃,對其進行跟蹤評價,讓他們獲取足夠的知識和經驗,為企業儲備核心員工。

2.核心員工的工作與家庭平衡措施。學者的相關研究表明,工作與家庭生活是相互依存的,家庭工作的潛在沖突對員工職業生活的影響甚至超過個人發展目標的影響。處于職業生涯中期的核心員工大多晉升到企業中比較高或比較重要的崗位上,工作任務繁重,競爭壓力大,沒有時間和精力完成家庭責任和義務。因此核心員工的工作與家庭平衡需要比普通員工要強烈很多。過去,一些組織忽視或不愿承認這一點。加拿大的一項研究表明,在幫助員工更好地分擔他們經常沖突的工作與家庭責任中,他們需要從組織那里得到更廣泛的幫助。因此,要想激勵并保留核心員工,企業應當研究核心員工的工作與家庭平衡的需要。并有意識地實施一些政策和措施,以部分地減輕核心員工的家庭負擔。如設立幼兒日托機構,學齡兒童接送看護、彈性的工作時間、創造參觀或聯誼等機會促進家庭和工作的相互理解和認識,把家庭因素列入考慮晉升或工作轉換的制約條件中等。

(三)職業生涯后期

目前對職業生涯后期的研究比較少,許多人認為對處于職業生涯后期的員工是不需要進行職業管理的。隨著人口老齡化問題的凸現,需要重新看待老齡員工。豐富的工作經驗和人生閱歷,嫻熟的業務技能使職業生涯后期的核心員工更有價值。企業可以通過以下方式對核心員工進行管理:

1.調查即將退休的核心員工的需要,聘請有能力、愿意繼續工作的核心員工做企業的顧問或導師。

2.提供模擬退休的中長期休假。

3.提供多種彈性工作方式以供選擇。

注釋:

①譚永生等.執行職業生涯管理[Z]北京:中國發展出版社.2008,221～222

②張瑩.如何進行職業生涯規劃與管理[Z]北京:北京大學出版社.2006.218

參考文獻:

1.劉冰,張欣平.職業生涯管理[Z]山東:人民出版社,2004

2.周文霞.職業生涯管理[Z]上海:復旦大學出版社,2003

3.劉璇.企業職業生涯管理的流程設計[J].現代企業,2005,23～27

4.王春茹.知識型員工激勵的管理心理學分析[J].天津商學院學報,2005(10)

5.張曉英.知識經濟時代企業核心員工職業生涯管理研究(學位論文)[D].長春:吉林大學,2007

(作者簡介:楊維芝,哈爾濱商業大學管理學院人力資源管理系,講師,碩士,主要從事薪酬管理、績效管理、職業生涯管理等方面的課程教學和研究 黑龍江哈爾濱 150000)

(責編:若佳)