固定Vs靈活

合理的薪酬制度是使企業和員工實現共贏。在采訪中，我們發現，不管是大型的國企還是民企或者外企，在獨特的環境下，為了提升自身競爭力，在薪酬方面都有各自的選擇，或固定或靈活。這些薪酬制度擁有怎樣的創新點?在實際應用中的優勢何在?本部分將一一為您呈現。

水漲船高與公司業績對接成漢王特色

楊晶濤

薪酬制度要根據公司的運營狀況制定。漢王科技今年將招收1500名應屆畢業生進入漢王，公司人員規模擴容量很大，公司的業績在今年已經翻了一番多，人員規模已經擴大了80％，公司的運營狀態非常良好，因此，薪酬結構也會有相應的微調。

漢王的薪酬結構于2000年就基本定型了，我們是按工作族系劃分的，分為研發、營銷、行政、產品這四個族系，它們有統一的級別。崗位級別是由個人的資歷、學歷等個人基礎素質評價因素所決定的，崗位級別決定每個人的職位工資，職位工資隨職級的調整而調整；任務工資是由每個崗位所承擔的任務量所決定的，每一個族系員工的任務工資所占工資總量的比例是不一樣的，但任務工資是負激勵，我們叫做任務工資制。我們通過每個月度的任務考核去實現任務工資的發放；績效獎金與公司整體業績的實現以及個人業績的實現相關，是正激勵，直接由業績數據通過制度確定的方法換算而來。職位工資是定額的，一般隨職級變動才會變動；任務工資不是定額的，但一般是負激勵，是針對每月任務量的。績效獎金和提成是正激勵。工資的構成是職位工資、任務工資、績效獎金三塊。薪酬規劃是根據公司的整體業績規劃，薪酬預算方案是由董事會審批的，董事會確認人工成本增量，董事會確定后由人力資源部來制定執行方案。

跟同類型企業相比較，漢王在薪酬體系方面獨具特色，經過了一些改良，和別的公司相比相對比較固化，問題是考核難度比較大，但是對員工的鼓勵性更強些，另外漢王自己開發了績效考核的系統，以系統支持考核。漢王最大的亮點在于薪酬跟考核結合得非常緊密。公司有一句格言就是“做出業績，數字說話”。所有員工都會關注業績的發展。因為考核的指標是跟公司的業績結合在一起的。當然這樣的薪酬制度也會有一些難點，比如如何能夠有效的和公司的任務目標進行結合。我們的薪酬體系已經解決了這個問題，漢王的工資結構有三個組成部分，第一部分是職位工資，是以能力、資歷、崗位確定的，任務工資由所在職位承擔的任務量和當月任務實際執行情況決定，第三是績效獎金部分，它是由公司的整體任務分解到月，根據整體戰略部署確定，還涉及財務核算部分，由毛率到銷售額都是通過預估體系確定的，把所有的因素都捆綁到一起，每個人的工作跟資歷、任務量、績效捆綁到一起，這是漢王最大的亮點，同時也是人力資源管理的難點。現在基本上采用的是寬帶薪酬，實際上就是等級薪酬制，職位工資體系本身就是寬帶薪酬，寬帶在漢王員工的資歷、等級、崗位上有所覆蓋，保證員工職業生涯規劃的完整性、連續性。這是寬帶薪酬解決的，而任務工資是和任務量結合在一起，再加上績效工資，所以說既有寬帶薪酬，又有業績薪酬，還有實時的部分。

復合型薪酬二次分配才能“對癥下藥”

阮燕山

公司的薪酬管理涵蓋兩個層面的內容，一是對公司各單位工資總量的管理，我們稱之為“一次分配”的管理：二是對公司各單位內部具體分配辦法的管理，我們稱之為“二次分配”的管理。公司對各單位薪酬管理的側重點各有不同：對下屬投資企業實行以一次分配為主、二次分配為輔的管理模式，即明確薪酬與績效掛鉤辦法，重點加強工資總量以及核心崗位人員的分配管理。有關投資企業自主決定內部分配辦法，公司僅做宏觀指導和技術支持。對公司總部各職能和業務部門采取全方位管理的模式，即一、二次分配管理并重。公司高管人員的薪酬由上級單位直接管理，不在公司管理范圍之內。

公司總部各職能和業務部門實行的是“崗位+能力+績效”的復合型薪酬制度。具體來講，公司職能崗位實行“以崗位定價為基礎、以能力評價為調節、以績效考核為導向”的工資制度；公司業務崗位實行“以能力評價為基礎、以績效考核為導向”的工資制度。在分配形式上，職能部門中層管理人員和業務部門總經理實行年薪制。其中，職能部門中層管理人員的年薪按照崗位價值和個人能力水平綜合確定，業務部門總經理的年薪根據以往年度業績以及所承擔任務確定。年薪分為基本年薪和績效年薪。基本年薪平時發放，績效年薪根據績效考核結果年終兌現。業績突出的中層干部還將獲得特殊獎勵。其他職能和業務人員平時發放崗位工資和各項專項補貼，年終根據績效考核結果兌現績效工資。在分配結構上，中層管理人員平時固定薪酬與年終浮動薪酬的設計比例平均為55：45，其他人員固定與浮動薪酬的設計比例總體平均為65：35，其中職能崗位人員的固定薪酬所占比例比業務崗位人員略高。在工資等級設計上，針對知識型員工的特點以及公司實行扁平化管理、提高員工內部流動、加快人才培養和儲備等方面的管理需求，公司借鑒了寬帶薪酬的理念及設計，在進行崗位評價和職工能力評價的基礎上，將各崗位歸類為核心崗位、重要崗位、一般崗位和輔助崗位四類，工資標準相應設置四個薪等，每個薪等加大了寬度。

公司在薪酬制度設計注意了以下問題：第一，關鍵分配要素要明確，分配導向要清晰；第二，分配制度與公司戰略要匹配，對培育業務要傾斜；第三，制度設計要與公司發展各階段的管理需求要結合；第四，循序漸進，不求一步到位，在發展中解決問題：第五，避繁就簡，便于操作；第六，充分吸取員工意見和建議，保證員工的參與度，是提高員工接受度和滿意度的關鍵。

常變常新民企管理的核心在改革

李興

廣州市鴻利光電子有限公司是年銷售額2.5億左右的民營企業，主要生產SMD＼LED節能燈，人員800人左右，有三條生產線。企業在2008年11月前，企業主要生產高端SMD＼LED節能產品。2008年11月，全國性產銷報告內稱全國的大功率產品產能已經達到60KK／年，而市場需求只需要10KK，企業迅速做出反應，決定從主營高端產品走向主營中低端產品，擴大市場面，并進行企業內部改革，降低成本。由此企業改革原有的直線職能部門的管理體制，將財務＼人力資源＼銷售部＼采購＼倉庫＼品質部直屬于總經理管理，設置三個廠長，每條生產線一個廠長，每條生產線所附屬的技術部＼PMC由廠長管理。具體措施如下：第一，財務改革。三個分廠獨立核算，分廠內部的財務管理權下放到廠長，將分廠由成本中心全部改成利潤中心，直屬總經辦的其它部門全部成為成本中心，實行成本控制。第二，銷售管理改革。企業的客戶管理功能分解，業務部設置業務員＼跟單＼出貨三個不同的功能組，業務部只管找客戶，跟單跟客戶談價并負責內部協調。出貨部負責聯系與客戶出貨。客戶管理的功能分解，使得業務員或者跟單員＼出貨組的任何一個人離職，都不能帶走客戶。第三，物料控制改革：物料管理責任明確到生產線每一個人，并將物料控制的財務權限放歸到生產科長一級并對生產線物料

損耗負責。第四，采購部改革。采購部改革的核心在于供應商管理的改革，實行原料損耗索賠方案。第五，行政人事改革。行政人事改革的核心主要是薪酬改革，定員定編，控制人員數量，同時進行大量培訓，提高工作質量和效率。第六，薪酬體系改革。業務員＼跟單組以前實行銷售額提成制度，根據銷售額的大小設定不同的提成比例，此舉激發了業務員跑市場的積極性，卻導致業務員胳膊肘外拐，不關心企業內部生產。產能不足時，容易引起業務員的糾紛。業務員＼跟單薪酬變革為銷售產品利潤提成制度。根據利潤的不同比例設置不同的提成標準。此舉激勵業務員選擇優質客戶，減少小定單，并且跟單組也主動將企業內部的問題提出來，主動監督各部工作質量，以降低成本，提高利潤率，提高收入。這使得生產線的外部環境改善很大。生產線的廠長薪酬改固定薪酬制為年薪制。分廠獨立核算后，向公司交納的利潤達到一定數額，即可以獲薪酬獎勵，并且按比例拿超標利潤的獎勵。額外增加分廠內部的人員績效工資。績效工資與分廠的銷售額關聯。只要在達到銷售目標60％的情況，就能根據獲得銷售比例拿績效工資。職能部門也額外增加績效工資，并與公司的銷售額關聯。技術部實行產品獎金制度，即產品從研發開始，一直到最后生產入庫，根據產量分年限發放技術部獎金，而不是以前根據研發的數量來發放獎金。這使技術部主動提供生產過程中所需要的技術支持。企業的產品質量、企業銷售量大幅度上升，即使在行業的傳統淡季七八月，依舊是生產非常緊張。因為大家的工資都和利潤關聯，全體職工的待遇有不同程度的提升。

今年企業的過冬策略很好，企業不僅沒有在這次寒冬里萎縮，恰好相反，企業的銷售額，管理層次，產品質量，產能，人員滿意度都大幅度提升了。但是，企業內部的管理基礎依然不好，所以在基層職工分配上，能聽到不滿的聲音，因企業的管理變革還沒有推行到基層的具體操作這一層次，所以人力資源部的薪酬管理工作出現了滯后，基層職工的薪酬管理的權限和控制實質上還在直屬上司那里。

以崗定薪大型國企提升全球競爭力

任志強

太鋼現在的基本薪酬制度是崗位績效工資制，即突出崗位要素在薪酬分配中的作用，以崗定薪，崗變薪變。同時，輔以管理、技術等要素參與分配，對關鍵崗位、核心員工的薪酬制度進行專門化的設計。如公司高管人員的年薪制(由省國資委統一制定管理)，中層管理人員的模擬年薪制(包括集團所屬子分公司經營層及廠部正職)，優秀科技人才和優秀操作能手年薪制及專項津貼，外部招聘引進國內外優秀專家、高層次人才的協議工資或談判工資(按照有關政策規定和人才市場價格)。

太鋼集團的戰略目標是建設全球最具競爭力的不銹鋼企業，與之相適應的薪酬戰略目標是吸引、維系和激勵構成公司核心競爭力的優秀人才，具體體現為：第一，維持企業持續競爭力；第二，對外具有競爭性；第三，對內具有激勵性、公平性；第四，構建組織與員工共同體(企業目標和個人目標的一致性)。為此，對公司普通員工，薪酬水平設計為“行業居中上、地域居前列”，薪酬制度主要體現崗位價值及績效貢獻。對關鍵崗位和核心員工：薪酬水平在同行中要具有競爭力，薪酬制度突出業績貢獻的因素，考慮長期激勵等。

廣而言之，企業制定薪酬制度時需要注意很多問題，包括有以下幾個方面：

首先，鑒于“薪酬”制度涉及面廣、敏感性強，要處理好“改革、發展和穩定的關系”，在制定和調整薪酬政策時要注意把握以下兩個方面。一是要考慮工資總額的增量投入，以合理控制“減資面”；二是要體現漸進式原則，保證實現改革的平穩過渡和薪酬激勵的持續性。

其次，對大型國有企業來說，由于歷史及國家政策等客觀原因，要定期分析研究企業在崗職工、內部居家退養職工、離退休人員之間的薪酬線，并及時調整薪酬政策，防止薪酬關系出現大的波動和起伏，以維護企業內的和諧穩定。

再次，根據“二八原理”，對關鍵崗位和核心員工等構成企業核心競爭力的員工進行重點激勵是符合企業管理原則的，但必須在薪酬制度上進行專門化、個性化的設計。一方面要體現浮動性(收入憑貢獻)，突出激勵性；另一方面可通過形式的不同，避免過于顯性化。

以崗位績效工資制為例，主要由崗位工資、績效工資、津貼補貼三部分組成。津貼補貼包括工齡工資及其他津補貼，約占薪酬總額的5％；崗位工資與績效工資比例為6：4，崗位工資=崗位工資基額×崗位系數，崗位工資基額隨企業效益及單位KPI指標完成情況浮動，崗位系數體現崗位價值不同；績效工資與本人績效掛鉤。

西借東用“現地化”管理助松下騰飛

陳愷

日資企業薪酬制度進入中國也經過了很多年的歷史。我進入公司最早開始接觸薪酬工作是在1993年，當時在中國日本的生產企業不是很多，最早我們實行年功序列、定期升給制度，通俗地講就是“熬年頭”長工資，跟員工在公司工作的年限長短有很大關系，就是每年每個人根據評價都有一個增長幅度，但幅度不是很大。這個制度與松下實行終身雇傭制有很大關系。日本和中國就業觀念不同，一般日本像松下這樣的大型企業職工是不跳槽的，從學校畢業后在同一家企業工作一輩子，而且只有這樣的人在公司晉升提升機會才會多。當時的工資分為四部分，第一部分為年齡工資，不同于工齡工資；第二部分是崗位工資，什么樣的崗位給什么樣的錢；第三方面是能力貢獻工資，根據每年個人能力的增長和對公司貢獻大小決定的；第四部分是工資性補貼，另外還有獎金。年齡工資是松下所特有的，與年齡有關，與進公司的長短沒有關系，考慮的是每個年齡段對家庭承擔責任的需求多少來支付你的工資。將人生畫個曲線，剛畢業進入公司負擔不多，隨著談戀愛、結婚、生子在這個曲線過程中，對家庭的責任慢慢變大對錢的需求也會增多，穩定后曲線就會減下來，但是這部分工資不會支撐家庭全部開支，增長不會很多。像松下這樣公司體制能夠做到終身制，是因為福利非常好。這是當初得以留住人才的一個非常好的策略，進而社會效益、經濟效益得以飛速發展。

隨著社會的變革，中國市場人才競爭的加劇，松下中國從2004年進行工資體制改革，花費大量的資本請咨詢公司做績效體制改革，完全打破松下以前的制度，開始實行崗位工資制，進行崗位評估，根據能力制定薪酬。這個制度實行了兩年，在松下并不能完全適用。慢慢經過改革現在實行綜合工資體制，因為這樣更符合松下(中國)的現實情況。把原來年齡工資徹底廢除，進行崗位突破。我們主要注重幾個方面：一是崗位，什么樣的崗位制定什么樣的薪酬標準：二是延續了松下老體系中的薪酬因素，根據貢獻大小和評價結果決定個人能力工資，同時按照公司經濟效益和個人貢獻大小實行不定期獎金。

我現在在工會工作，從另一個角度看，工會仍是做人的工作。任何一個工會設立的目的并不是單純地和“老板”作斗爭，無限制地為職工爭取權利。在世界上國與國之間的差距門檻越來越小的背景下，歐洲工會無限制的給工人爭取權利和工資，導致加大了

人工成本，在世界這個平臺上降低了競爭力，這樣雖然是為職工爭取到了權益，但對于國家來說不一定有利。

工會的任務是協助企業完成年度的事業生產計劃，并通過與企業協商溝通為職工爭取合法的權益。工會要得到職工信任的重要一點，就是為職工實實在在地辦些事情。我們公司已經確定了人事部門和工會每月一次的溝通交流會制度。通過互相通報情況，加強雙方的相互了解，并將人事部門有關職工切身利益的規定、政策提前向工會說明。工會也會將聽到的職工反映及時向公司人事部門通報。目前，我們已經能夠做到人事部門和工會之間良好合作。在協調職工矛盾和解決勞動糾紛過程中，工會始終遵循兩條原則：一是不違法，不能超越國家的法律制度；二是不破壞公司已經制定并執行的，符合國家法規的規章制度。

我覺得薪酬制度可以再開放一些，吸收一些西方國家管理經驗，同時與中國好的管理經驗相結合。外資企業使用的薪酬制度管理模式，無論是從思維方式、出發點，更多是體現了企業管理工作的需要和管理者的思維方式，缺乏更廣泛的溝通與交流，這也造成了中外方管理者之間存在一些不理解。現在世界各大跨國公司無不提倡“現地化、本土化”這是實現國際化管理，并培養優秀人才的途徑。我認為“現地化”應該理解為兩層含義，一是提倡人才的現地化，另一層面是管理者的現地化思維方式，而現地化思維方式的建立不僅包括中國管理者，也應包括在中國工作的外方管理者。在現地化過程中需要中外企業文化的融合，并培養管理者的換位思考方式。同時需要建立相互信任、相互信賴的關系，這是國際化企業在中國發展過程中應該考慮的重要問題之一。中國企業成功走向海外的范例當數“海爾集團”，他們的技術水平不一定是最先進的，但是海爾走出了國門，創造了中國的跨國公司的成功之處，就在于把外國好的東西和中國現地情況做到了很好地融合在一起，這也是他們最成功之處。

激勵至上銷售型公司薪酬體系的法寶

蔣振華

有些企業關于薪酬方面是一把手說了算，但我們公司不是這樣，我認為一個好的領導，一定要充分考慮到員工的感受。參照社會上同類別的其他公司的薪金待遇，結合薪酬管理的理論基礎，統一應用到公司實際中來。而說到薪酬制度的話，對我們來說，有些是原則性的，是不能變的。有些可以征求—下大家的意見，比如說，薪酬與績效的掛鉤、工作任務的制定、獎懲制度的執行等，是需要大多數人通過的。在我的企業里，每個員工都是公司的一份子，在公司的運作中盡可能的讓他們發揮自己的作用，同時公司也會把盡可能公平、合理、優厚的薪酬給予員工。

現在公司的薪酬是底薪固定、提成遞增、績效獎金相結合，并且會把員工薪酬和公司利潤、工作表現、業績完成率等全面結合，并根據個人業績的不同層次呈遞增形態，達到一定程度后有現金以外的物質激勵。這種薪酬制度和我們這個行業有關，我們屬于銷售型公司，銷售是我們公司的根本，所以業績是我們的生命，我們根據員工業績制定員工薪酬。當提成獎金占員工工資的絕大部分的時候，我們企業也完成了我們的業績目標及預期發展，同時也更能激勵員工的積極性，以促進企業更高層次上的發展進步。

與大企業相比，一些中小型企業的薪酬制度目前還不是非常完善。可是我認為一個大的企業在繁冗的機構與制度限制下，如果需要應急改正則需要層層上報，逐步審核、落實、通過，由此也延長了相關部門的反射弧與制度的修正周期。但是中小企業中，如果監管好了就會更大程度上避免這些問題，而在中小企業的薪酬制度中，最大的優勢也在于制度靈活，比如我現在一直提倡對于薪酬制度的不足盡可能的要發現早、反應快、修正快、落賣快。

對于薪酬制度的漏洞與不足方面，公司會在實踐中不斷發現并盡早修正，也本著一個實事求是，與時俱進的原則。我的想法是：對于整體利潤，公司取少，個人取多。就是為了最終能打造成一個至臻完善的團隊讓團隊中的每一員獲得更加實惠的利益，同時也在這個互利互惠的過程中，實現企業長足的發展。

相對于老的員工，隨著客戶源的積累及專業知識與銷售技巧的逐漸發展成熟，薪金待遇也會呈遞增式不斷提高，而新員工，剛進來以后，收入就相對較低，這就出現了在新、老員工之間的貧富差距，而這些問題若不解決，勢必會影響到員工的心理狀態以至影響到管理秩序。這個問題的出現，是和資源分配分不開的，所以公司要雙向調節：一方面，盡量提升新員工的能力，另一方面，要盡可能的公平分配資源。老員工也需要進一步的考核，包括績效考核與業績考核，其中績效考核甚至會包括對新人的“傳、幫、帶”成績考核，讓他們在更加嚴格與更加高層次的要求中提升自我能力的同時，更多更好地實現新舊員工的共同進步與長足發展。

現在我們已經開始著手進行薪酬的改革了，明年就準備逐步實施。明年不僅是提成有浮動，底薪也會有浮動，獎金則分為月度和年末。我們基本上本著工資不降的原則，但是在目前的這種情況下，可能我們會在任務上做一些調整。如果想著降員工工資，可能會產生一些負面影響。公司需要奮力抵御金融危機并求得盡可能的發展，如果再下調薪金，那員工的積極性勢必就會打折，最終阻礙了企業的發展，這就得不償失了，畢竟我們最終追求的目標還是企業與員工的互利雙贏。我覺得越是在這個時候，就越應該給員工制定更大的目標，進一步地去激勵他。在提成單價降低，銷售數量與額度增加的制度調整下，盡量使員工的工資總額不受到影響，甚至在業績超額完成的基礎上還能有望實現員工工資的同步增加。再輔之以獎懲制度的調劑，相信肯定能達到一個能者多得的理想效果。

我們就是要充分調動每一個員工的主觀能動性，充分挖掘每位員工的自身潛力，當他有了信心，有了目標、決心和動力，就一定能克服困難，在為公司創造效益的同時，也能夠更大化的實現自我價值。真正一個好的企業，良性發展的企業，要解決這些問題，還是從開源這個渠道，把源頭解決了，根基就打下了。所以，還是我的一個觀點：能省的一分錢都不浪費，不能省的地方一分錢都不少花。

寬帶薪酬專業人力資源服務商的選擇

姜維東

我們公司在管理上，采用的是聯席制的管理方式，一些原則性的問題一般是經過大家集體討論之后制定的。比如在薪酬方面，首先由各部門上報本部門的薪酬期望，人力資源管理部門參考市場調查情況形成我們公司特有的薪酬體系。當然，這個薪酬體系也是隨著我們公司的發展在不斷的調整、完善。

在公司經營初期，我們采用的崗位薪酬體系，但經過一段時間的應用我們發現這種體系崗位內部有幾種甚至幾十種檔次的劃分并不適用我們公司。后來，經過考察、分析我們采用了現在實行的這種“寬帶薪酬體系”，即在設定一個固定薪酬值的基礎上再設定一個薪酬區間，根據員工的個人能力情況在薪酬區間中設定每個人的工資情況，每個員工都有自己的一個薪酬值，這種方式我們稱之為“議薪制”。目前，我們公司的發展現狀還是比較適用這種薪酬制度。

與較為規范的國有企業的薪酬制度相比而言，中小型企業采用的薪酬制度比較

靈活，更利于引進優秀的人才。例如我們采用的“寬帶薪酬體系”，在我們的薪酬區間內根據員工的實際情況調整，具有較高的靈活性。不論企業的規模大小建立一種合理的薪酬制度可能都需要企業在規范化和靈活性上找一個平衡。

我們是從2009年底開始執行“寬帶薪酬體系”的，從目前的應用看，還是比較適合我們公司，基本上沒有遇到太大的問題。作為專業的人力資源服務商，我們本身擁有專業的人力資源顧問同樣關注到“人力資本”和“人力成本”的問題，但從公司角度來講我們可以降低利潤，但必須要留住人才，這是公司長遠發展的關鍵。而現在社會吸引人才的一個重要方面就是薪酬制度，所以雖然目前整體經濟環境仍然處于后金融危機下，我們公司也不會冒然降薪，反而會考慮加薪。然而加薪的幅度也是根據總體情況和績效考核情況而定的。企業的發展離不開人才，2009年初我們制定了以產值為中心，建設階梯式人才隊伍與規范技術服務體系并舉的公司發展策略。考慮到一部分企業可能受金融危機影響會釋放出一些人才，我們公司把握機遇積極地吸納人才，特別是專業技術性的人才。因為這個階段正是吸引人才、鍛煉隊伍的時期，是一個彎道超車的絕好機會。希望通過薪酬的調整激發員工工作熱情，實現公司的快速發展。

固定靈活兩相宜

王紅軍

HRM：大型企業已經形成相對規范合理的固定薪酬制度，但不能根據內外環境的變化而及時調整，大型企業如何克服制度僵硬化?

王紅軍：規范而合理的薪酬制度固然很重要。但如果薪酬制度不能適應外部環境的變化，往往會成為薪酬體系運行的包袱，變成“用正確的方式做錯誤的事情”，大型企業要克服制度僵硬化。

第一，制度本身從設計到修改要具有系統性和前瞻性，薪酬體系往往不是孤立的，而是與其他人力資源體系乃至其他管理體系有著密切的聯系，大型企業由于管理體系龐雜，更是如此，在薪酬制度設計上要從企業戰略出發，充分考慮薪酬體系與其他相關體系的聯系，避免把薪酬問題孤立考慮，同時，在薪酬制度修改或者其他管理制度修改時，要充分考慮不同體系之間的關聯性，同步修改和調整。

第二，制度執行過程中要注意適時的解釋、補充和調整，大型企業尤其要重視將這些解釋、補充和和調整也視同制度文件化而統一管理，同時及時把零散的解釋、補充和調整的內容吸收到制度本身中去而對制度進行定期的升級，這就要求制度執行者本身對制度的充分理解，而不是照本宣科，機械套用。

第三，對于薪酬制度，一定要把單純的水平和體系在設計上分開，薪酬水平往往對外部環境變化比較敏感，會經常進行浮動，而體系往往和企業自身的情況相關，變化相對要緩慢，只有把二者分開，才能保證當外部水平變化時，整個體系能很快調整，而不是牽一發而動全身。

第四，為了適應外部環境的變化，企業的制度應設定期的或者在重大事件下的“評審”機制，明確在什么情況下將“觸發”薪酬制度的合理性評審，以確保及時對外部變化的反應，如定期參加外部的薪酬調研，定期對制度的適應性進行評審等等，都能確保制度生命力。

HRM：中小企業以靈活機動在市場上占領了一席之地，在薪酬的確定上也非常靈活。但容易陷入老板獨權及其基于“人情”而非“人性”的原則制定薪酬，他們應該如何避免企業人性化薪酬變相為人情化?

王紅軍：第一，中小企業在小的時候靈活機動是優點，但在他逐步長大的時候，就發現其實是“雙刃劍”，在企業規模增加過于靈活機動往往增加了管理難度從而制約了企業長大，因此在保持靈活機動的同時，應重視企業管理的“法制化”建設，薪酬體系也是如此。

第二，“法制化”最大的障礙往往是老板，老板必須過這道關。老板首先要做的是作為一員理解并參與其中，而不是凌駕于制度之上或做旁觀者，這也就是為什么不是所有中小企業都能長大成為大而強的企業，因為難能，所以可貴，薪酬體系也是如此!

第三，不能因為局部的不規范而放棄規范，企業的制度體系不是設計出來的，也不是運動式、項目式建設出來的，是修煉出來的，要堅持，讓不規范的東西越來越少i

第四，薪酬制度制定后，肯定會有不可預計的情況發生，不怕被打破，而是怕被打破后不修補!

HRM：您認為一個企業在制定薪酬制度時應該考慮到哪些問題?

陳虎：薪酬策略的制定離不開對企業內部因素與外部環境因素這兩個方面的考量。內部因素主要指企業整體盈利能力、中長期發展規劃、主營業務對核心員工的能力要求等。比如有一家生產植物蛋白飲料的民營企業，在2009年銷售收入突破10億，以去年增長了80％，超過了預期水平，老板就主動提出了要給員工漲工資，讓員工共享企業成長的果實。另外，這家企業的關鍵成功要素在于銷售渠道建得好，屬于銷售拉動成長型的企業，對業務人員的綜合素質要求也較高，因此其薪酬政策明顯是向銷售人員方面傾斜。當然，對于銷售類的人員，其薪酬水平主要取決于業績完成的好壞，因此績效獎金部分的比例是要大于其固定工資的。

外部因素一方面指整體經濟大環境，另一方面主要是相關行業、相關地區的薪酬水平，說白了，就是我們要招聘的人才是從哪里來的，流失的人才又是主要到哪里去的，這就是企業要重點關注的外部薪酬動態。當外部薪酬水平都提高了，企業如果有支付能力的話，也就應當隨之做出相應調整，否則，由于薪酬不滿意而引起人才流失、員工滿意度下降、工作積極性不足，就得不償失了。

企業薪酬制度的制定和調整都離不開對以上兩個因素的考量。實際上一個好的薪酬制度，一定是既“規范”，又“靈活”的，這兩點實際上并不矛盾。規范是指薪酬制度的執行不受“人情、人權”因素的影響，靈活是指薪酬制度在制定之時，就應當預留隨著企業內外部環境、員工個人能力的變化而“隨動”的接口，比如薪酬總額的控制與公司整體利益掛鉤、每年一次進行薪酬外部調查、員工業績連續一定時期內達到優秀可以自動實現調薪，等等。