論商業銀行內部評級在授信客戶價值管理中的運用

馮學平 陸 雋

[摘 要] 本文在利用商業銀行開發內部評級法階段性成果的基礎上,對銀行授信客戶的價值管理體系進行了初步構建,以適應現代商業銀行貫徹落實科學發展觀、加快戰略轉型步伐的總體要求。

[關鍵詞] 內部評級 價值管理 風險調整后收益

信貸業務是我國商業銀行的主營業務,授信客戶的價值管理是信貸業務的關鍵環節之一。隨著股份制改革、流程再造、人才儲備加大、信貸理念和信用風險評級工具的不斷進步,我國銀行業有了長足的發展,商業銀行管理客戶方式勢必由粗放化朝著精細化的方向不斷前進,衡量客戶價值的標準也將越來越趨向科學化。同時,面對世界金融危機的沖擊,為了確保我國金融體系的安全和信貸資產的質量,利用建設和推廣內部評級取得的階段性成果科學地衡量客戶價值,發展并完善銀行授信客戶價值管理系統,不僅是必要的,而且時機也日趨成熟。

一、我國商業銀行信用風險評級與客戶價值管理的發展階段

(一)信用風險評級的發展歷程

第一階段:客戶信用+貸款四級分類。這一階段,商業銀行規定對每筆貸款均須確定方式系數、信用系數,其中貸款信用系數包含企業信用和領導班子素質情況、企業經濟實力、企業效益水平三個方面的指標,從借款人的角度衡量企業信用對貸款安全的影響。貸款方式系數囊括抵押、貼現、擔保、信用等方面的指標,從業務層面評定貸款方式對貸款風險的影響。首次引入了貸款風險等級的劃分,但未形成全行業統一規范的評級標準,也未明確要求各家銀行必須評定企業信用等級。

第二階段:基于還款可能性的貸款五級分類。根據人民銀行要求,各商業銀行從2000年起正式全面推行貸款五級分類,即將貸款業務按其風險程度分為正常、關注、次級、可疑、損失,2002年起五級分類對象擴展至各類貸款及資產負債表外授信業務。五級分類以主觀判斷為主,以債項作為評級對象,但在分類標準即核心定義和基本特征中同時結合了對客戶層面的分析和判斷。當時的客戶信用評級,其指標選定與指標權重、得分區間均依專家經驗主觀設置,缺乏數據支持。客戶信用評級和貸款分類都存在需要細分的問題。

第三階段:以現金流為核心的二維評級。在前一階段的基礎上,部分商業銀行發展出了以現金流產生能力作為核心的二維信用評級體系。此類評級體系的特點是:評級體系由授信客戶風險評級和業務風險評級(債項評級)構成,屬二維評級。客戶評級劃分為若干個等級,并與標普、穆迪等國際外部評級對應,業務評級與五級分類對應。其缺點仍然是主觀性較強,彈性大,評級結果沒有與違約概率和違約損失率等現代風險管理中的主要參數掛鉤。

第四階段:內部評級。隨著《巴塞爾新資本協議》的公布,我國銀行業監管機構迅速做出反應,并且鼓勵本國銀行按照巴塞爾新協議的標準建設和改造自己的風險管理體系。內部評級法是新協議提出的用于外部監管的計算資本充足率的方法,它允許銀行在經監管當局批準后,采用自身開發的內部評級體系確定其信用資產的風險權重,并以此計算資本充足率。這一方法的目的,在于確保對單個銀行的法定資本要求能夠反映該銀行的特定風險。與以往的各種評級方法不同,內部評級以銀行歷史數據為基礎,運用統計分析方法,直接生成信用評級所需的各項參數,能準確計算違約概率(PD)、違約損失率(LGD)、違約風險暴露(EAD)、預期損失率(EL)等關鍵指標,其過程更為量化,等級更加細化,結果更為精確化,為銀行更高標準的實施風險管理和內部控制奠定了科學的計量手段,成為銀行制度創新和信貸文化創新的推動力。[1]

目前,在銀監會的推動下,我國銀行業積極應對巴塞爾新資本協議,取得了較大進展。以工商銀行、建設銀行、中國銀行、交通銀行為代表的大型國有銀行以及以招商銀行、光大銀行為代表的股份制銀行都在積極開展這方面的工作,并把這項工作看作是銀行未來增強競爭力的重要手段。

(二)客戶價值管理的三個階段

第一階段:規模約束。在相當長的一段時間內,由于各種因素的影響,外界對商業銀行的業績評價主要按規模大小的標準來評判,很少關注資產質量。這種評判標準反過來誤導了銀行的經營行為,導致一些銀行不計成本吸納存款、不計風險投放貸款,卻仍然可以獲得較好的評價。近年來大部分商業銀行已從這種“規模陷阱”和“速度情結”中脫離出來。

第二階段:盈利約束。隨著經營管理的逐步規范,我國商業銀行開始向盈利約束下的增長方式轉變。但在客戶價值評價上,也存在局限性,過于關注賬面盈利,沒有考慮風險的波動,從而忽視了銀行本身在經營環境發生變化時是否還有足夠的生存能力的重大問題;受限于計量方法,考核主體局限在機構和網點,相關數據很難支持在產品線、客戶方面的經營決策。銀行很難平衡風險與收益的關系,只追求當期利潤,只能使銀行陷入無窮無盡的“高盈利-高風險-高暴露-高核銷”的惡性循環之中。

第三階段:資本約束。在資本約束下,必須通過客戶價值管理,支持銀行作出正確的經營決策,力求最大限度地提高客戶對銀行的回報和資本的使用效率,促進信貸文化的轉變,逐步從當前的以客戶等級為核心的絕對風險規避型的信貸決策理念,轉變為以經風險調整后的利潤為核心指標的風險—收益平衡型的相對價值信貸決策理念。

從總體上看,我國商業的客戶價值管理正處于從盈利約束向資本約束轉化的階段。風險調整后收益的平衡發展理念已經深入人心,但受內部評級體系建設推廣的階段性以及歷史數據積累不足的影響,客戶價值管理仍然停留在信貸人員定性、主觀、經驗判定的層次上,相對滯后。因此,在經濟資本精確計量的條件成熟之前,為了能夠直觀、有效的發揮事前的經營導向以及事后的動態調整作用,構建一套適合我國國情的授信客戶價值管理體系,以此來引導我國商業銀行的授信決策和信貸行為就顯得非常必要。

二、基于內部評級的授信客戶價值管理體系的構建

客戶價值管理是指在內部評級體系的基礎上,通過對客戶預期損失和非預期損失的測算,引入經風險調整后的利潤和資本回報率作為對客戶的綜合評價指標,并制定相應的辦法和標準,引導銀行制定正確的客戶關系策略和最佳授信方案,以提升客戶價值,增加客戶對銀行的綜合貢獻度的管理方法和實現過程。授信客戶價值管理的總體框架包括:分析方法、管理模型、管理流程三個主要部分,其中管理模型與分析方法在管理體系中處于核心地位,其產生的結果直接運用于授信決策和貸款定價,而管理流程則對整個管理過程進行規范化和制度化。

(一)分析方法和原則

對授信客戶價值的分析必須遵循以下方法和原則:

1.成本補償原則。銀行開展授信業務,應當確保收益超過或至少應不少于貸款發放的成本。銀行授信成本所包括的要素可以劃分為:管理成本、資金成本、風險成本。也就是說,授信價格=貸款成本+目標凈利差。

2.風險定價原則。其最典型的表達就是威廉·夏普提出的資本資產定價原理,該原理說明了風險與預期回報率之間的關系,可用作風險資產的定價。風險資產的預期回報等于無風險資產的回報率+風險溢價。若預期回報率不能達到或超越要求回報,則不應進行這項投資。[2]

3.風險調整后收益原則。銀行是經營并管理風險的機構,風險成本不容忽視。風險調整后收益率(RAROC)不僅考慮了經營成本,還要考慮風險成本以及為開展不同業務所耗費的資本。與傳統的資產收益率(ROA)、凈資產收益率(ROE)相比,該指標更為真實的反映了授信客戶的價值。

(二)管理模型的構建

管理模型可以簡單表達為:風險調整后的資本收益=(客戶給銀行帶來的收入-營運成本-資金成本-信用風險成本)/經濟資本要求。

1.客戶各項收益計量。

在計算客戶給銀行帶來的收入時,應對客戶收益情況進行全面的考量,以完整地反映客戶為銀行創造的總體價值。具體包括:(1)銀行對借款人的授信業務收益,如利息收入、授信類中間業務收入;(2)銀行對借款人的非授信中間業務收益,如匯兌收益、結算收入、財務顧問收入;(3)存款業務收益(存款利率與內部資金轉移價格之間的差價);(4)派生業務收益暫不列入計算當前客戶收益的范圍,但在預測時需進行填報,作為客戶潛在價值認定的參考項。派生業務收益包括因代發借款單位工資而帶來的存款業務收益、因該客戶的授信而派生的其他對公純存款客戶(非授信客戶)的存款、個人按揭貸款、中間業務產生的收益。

綜上,客戶各項收益=授信業務收入+非授信中間業務收入+存款業務收入。

2.客戶各項成本計量。

(1)風險成本。風險成本包括預期損失和非預期損失。

預期損失可以用以下公式計量:EL=EDF×LGD×EAD。其中:EDF為客戶預期違約率,LGD為違約損失率,EAD為違約時風險敞口。EDF和LGD為關鍵數據,以往主要利用基于BS公式的默頓模型或KMV模型計算,計算中需要大量的數據往往只有上市公司才能提供,現在我們可以借助內部評級的歷史模型數據進行計算。某商業銀行內部評級違約概率與違約損失率主標度見表1、表2。

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非預期損失(資本要求)一般是通過計算非預期損失的標準差來完成的,與計算違約率一樣,由于缺乏企業公開市場數據非常困難。銀行通過資本抵御非預期損失,經濟資本有一定的收益要求,通常由銀行股東及其董事會決定。資本要求=最低資本充足率要求×違約時風險敞口×風險權重。按照監管要求,最低資本充足率為8%,風險權重分四檔:0%、20%、50%、100%。[3]

(2)資金成本。銀行資金來源包括:股本、公司存款、儲蓄存款、同業拆借。在我國,與存款價格相比,同業拆借雖然更加接近于資金市場價格,但我國銀行業尤其是各地分行仍然是以存款立行,各種存款是貸款資金的主要來源,采取存款付息更加符合商業銀行發放貸款實際發生的資金成本。不實際占用銀行資金的保函、承兌等表外業務不計算資金成本。資金成本=授信敞口×存款利率(加權平均)。

(3)運營成本。運營成本是指授信單位運營成本可以利用管理會計數據進行分攤。假定某商業銀行2008年全年支出30億元,總利息支出15億元,人民幣對公貸款利息收入20億元,總收入30億元,本外幣對公貸款日均余額500億元,那么貸款費用率為:(30-15)×20/30×500=2%。

3.模型分析框架。

綜合以上分析,客戶價值管理模型分析框架見圖1所示:

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(三)客戶價值管理流程

客戶價值管理過程包括以下幾個過程:價值分析、價值挖掘、價值實現。

1.價值分析。

(1)客戶當前價值判定。對上次授信期間內的盈利性實現情況進行回顧,計算客戶當前價值。如果客戶當前風險調整后收益小于零,則該項業務則不應得到批準;如果客戶當前風險調整后收益水平高于全行客戶平均水平,則該客戶被認定為當前較高收益客戶;反之,該客戶被認定為當前較低收益客戶。為簡單起見,以客戶風險調整后的資本回報率大于等于5%為判斷標準。如果風險調整后的資本回報率大于等于5%,該客戶被判定為當前較高價值客戶,反之,為低價值較低價值客戶。

(2)客戶潛在價值判定。以客戶下一年創造各項收入增長率作為客戶潛在價值判定標準。如果客戶下一年各項收入增長率在20%以上,則該客戶被認定為較高潛在價值客戶;反之,該客戶被認定為較低潛在價值客戶。因此,對客戶的收入的預測必須符合客戶的歷史情況和未來的發展情況。

(3)客戶風險等級判定。以客戶信用風險成本大小作為客戶風險等級判定標準。如果預期損失率(EDF×LGD)高于全行客戶平均水平,則該客戶被認定為較高風險客戶;反之,該客戶被認定為較低風險客戶。為簡單起見,如果客戶預期損失率(EL%)預期損失率大于等于1.56%,該客戶被判定為較高風險客戶,反之,為較低風險客戶。

2.價值挖掘與價值實現。

一方面,可以根據初步確定的授信方案并計算經風險調整后的資本收益率,判斷經風險調整后的資本收益率是否符合銀行的風險收益要求,若不符合再次和客戶談判,另一方面,還可以根據客戶的三個屬性(當前價值、潛在價值、信用風險成本)維度繪制三維或平面矩陣圖,將客戶細分為8個不同類型,并采取更有針對性的授信策略,期間授信方案可能需要做出調整和重新測算,直到最終符合雙方的利益,得到最終的授信方案。

關于改善客戶價值的策略與方法舉例如下:

(1)對于較低潛在價值的客戶,以降低風險為主。一是取得更好的擔保條件:增加抵押物或加固擔保;二是轉移風險:將風險敞口從集團中較弱企業轉移到較強企業;三是管控風險敞口:減少不盈利的敞口,減少絕對敞口,必要的話終止與客戶的信貸關系。

(2)對于較高潛在價值的客戶,以增加客戶價值為主。一是取得更大的客戶份額:通過提供更有價值的產品和服務或用直接的價格競爭的方式獲取更高的業務份額;二是改善產品結構,提升收入質量:將客戶的產品集中到那些更穩定、更安全的風險較低的產品;三是了解新需求,拓展新業務:確認客戶尚未被滿足的需求,先于其他銀行提供相應的服務;或者積極開拓中間業務產品(如現金管理、財務咨詢等);四是提高定價:通過提高價格或改變利息/手續費結構,以更好的覆蓋相應的信用風險成本。

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三、基于內部評級的授信客戶價值管理的實現

(一)客戶基本情況

企業A是一家大型汽車制造企業,注冊資本50億元,2008年末,總資產397億元,實現銷售收入280億元,2008年末,客戶在某銀行有授信額度20億元,其中含短期流動資金貸款和銀行承兌匯票的短期組合額度20億元,擔保方式為保證,保證人為另一家大型汽車企業集團。2008年末,客戶在該銀行實際有10億元的短期流動資金貸款余額、5億元銀行承兌匯票余額,貸款平均余額10億元,銀票平均余額5億元,產生利息收入約為5000萬元;銀行承兌匯票手續費收入約為50萬元。同時,企業A由于結算回籠在該銀行2008年平均活期存款余額約5億元。

(二)客戶風險評級信息

客戶A在該銀行內部評級中PD評級為8級,LGD評級為C級。其違約損失率EL(%)小于1.56%,屬于較低風險客戶。客戶A風險評級信息見表3:

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(三)計算客戶當前價值和潛在價值

1.客戶當前價值。(見表4)

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分析以上案例,從賬面利潤來看,銀行對該企業授信的盈利狀況不錯,賬面利潤達到2495萬元,然而,當考慮客戶的信用風險成本后,銀行對客戶的收益急劇下降至245萬元。從表4中數據可知,該客戶的風險調整后資本收益率=2.04%<5%,因此,應將該客戶劃為較低當前價值客戶。

2.客戶潛在價值。

由于國內汽車產業處于高速發展時期,為滿足市場對新車型的需求,企業計劃于2009年進行第二工廠建設,項目總投資約20億元,且原有工廠產能利用率也將大幅度提升,流動資金偏緊,需要大量的外部融資,銀行預計2009年企業A將提升額度使用率,年平均貸款余額12億元,銀票余額維持不變,且為降低企業的財務成本,銀行推介企業A使用銀行下屬信托子公司、租賃子公司的信托、租賃產品,同時,銀行可獲得中介費100萬元,代理發行信托產品獲取手續費400萬元。

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盡管該客戶當前價值較低,由于銀行預期該企業下一年貢獻的總收入增長率為27.96%,尤其是綜合化經營類的非授信中間業務增長迅速,具有很好的成長性,超過設定的20%標準,因此,應將該客戶劃為較高潛在價值客戶。

(四)制定授信策略和行動方案

由于該客戶具備較低信用風險成本、較低當前價值、較高潛在價值的特征,根據高潛在價值客戶策略矩陣(圖3),銀行應對該企業采取“大力發展”的授信策略。為此,通過對企業A業務需求以及銀行往來情況的分析,可制定并實施以下行動方案:

1.鑒于當前該行的貸款份額占客戶總體貸款份額仍較低,因此建議積極采取有效措施進一步擴大銀行貸款實際份額的占比;

2.考慮到該企業產品的30%關鍵零部件需要進口,考慮積極切入這一業務領域并謀求較大份額,比如國際業務中的跟單信用證收益遠高于承兌,但其風險權重系數只有承兌的五分之一;

3.由于客戶屬于大型集團客戶,因此銀行可以積極了解其下屬子公司的客戶需求,爭取其上下游供應鏈的業務;

4.隨著企業的發展和擴張,預計該客戶今后的金融服務需求將日益復雜化和多樣化,則銀行應積極利用自身的綜合化融資平臺爭取為其提供包括并購貸款、信托、現金管理等在內的一攬子綜合金融服務,滿足其多樣化需求。

四、基于內部評級的授信客戶價值管理體系的意義

作為一種授信客戶價值評價方法的探索,該體系的價值不僅限于信貸工作中的決策參考,更重要的在于這種評價方法所體現的“加快發展追求股東價值創造最大化”、“有效發展實現可持續的ROA和ROE”的理念和原則,體現了現代商業銀行貫徹落實科學發展觀、加快戰略轉型步伐的總體要求。在商業銀行效益管理的整體層面上,加強資本約束下的授信客戶價值管理可以從三個方面促進商業銀行信貸業務效益管理框架的優化:

(一)變利潤管理為價值管理

通過引入RAROC等指標,一方面,可以更加科學考察授信客戶對銀行的業績貢獻,由此發掘優質客戶,并針對不同客戶的投入產出情況,實施不同的信貸策略,從而降低經營風險;另一方面,可以引導信貸人員的業務行為,使各級機構與銀行的整體戰略目標保持高度一致。

(二)變規模管理為經濟資本管理

通過ROROC等量化指標,反映不同經營單位、不同業務、不同產品、不同客戶的價值創造能力,促進商業銀行不斷完善資本管理實踐,樹立起經濟資本的觀念,變被動資本管理為積極主動的資本管理,鼓勵管理者努力創造所分配資本回報率的最大化,達到每一項業務或每一個分支機構實際上是在競爭資本的目的。

(三)變單一經營為綜合化經營

價值管理的核心目的之一在于促進商業銀行業務戰略轉型,推動綜合化經營。業務戰略轉型要求商業銀行突破原有一般意義上的銀行理財服務、私人銀行服務模式,建設財富管理銀行,綜合運用各種金融工具和手段把企業或個人的資產、負債、收入和財務運用作為一個整體統籌運作,為企業和個人提供一攬子財務解決方案,從而幫助企業和個人實現價值增長,實現從簡單的融資中介向萬能的財富管理者的角色的轉變。同時,為適應金融服務需求多元化、綜合化的趨勢,通過銀行、保險、基金、證券等機構的業務有機聯結,通過業務范圍的擴展、金融產品的交叉銷售和管理架構的重構等環節實現規模經濟和范圍經濟,改變以貸存利差收入為主的傳統單一業務結構,培養產品創新、服務和成本優勢,提升商業銀行的核心競爭力。

五、下一步的可能的研究方向

在應用模型對單個授信客戶進行價值評價與管理的基礎上,模型的運用范圍還可以在以下方向進行擴展,幫助銀行更好的了解自己客戶的價值分布以及在同業中的優劣勢。一是搞清自身客戶的價值分布情況。通過聯系授信客戶的重要屬性,如銷售規模、所處行業、所處商業周期、面臨的產業政策與法律監管等,了解影響特定類型客戶價值的重要因素及其變動趨勢。二是加強同業之間的比較。通過管理模型的計算結構在銀行間進行比較,有利于銀行識別自身內部要素對客戶價值實現的影響及其優劣,進而對自身內部要素進行優化,提升其綜合競爭力。○

參考文獻:

[1]劉明康:商業銀行資本充足率管理辦法釋義[M].北京:經濟科學出版社,2004。

[2]AnthonySaunders:金融機構管理現代方法[M].北京:清華大學出版社,麥格勞-希爾教育出版集團,2001年,第三版,668-670。

[3]中國銀監會:商業銀行資本充足率管理辦法,中國銀行業監督管理委員會令(2004年第2號),附件2,附件3。

責任編輯 張榮輝