民營企業控制權與財權配置的問題

　　改革開放以來，我國民營經濟得到了空前的發展，民營企業的規模迅速壯大，涌現了許多頗具規模的民營企業，成為促進我國生產力發展的重要力量和國民經濟的重要組成部分。但是，隨著民營企業規模的擴大和越來越多民營企業的出現，民營企業在管理上的一些弊端也逐漸暴露出來。因此，從控制權與財權配置問題角度研究如何提高民營企業的市場競爭力和長期發展力，是擺在我們面前的一個亟待解決的問題。
　　
　　一、現階段我國民營企業財務控制中存在的問題
　　
　　(一)財務控制能力與企業迅猛的擴張速度不相適應
　　民營企業在完成原始積累后，往往尋求多元化的發展空間，逐步向企業階段靠近。在企業不斷涉足多種行業的并購、組建過程中，企業控制的資產增多、產品多樣、行業陌生、資金需求劇增、融資困難、人才奇缺等等，企業面臨著眾多的挑戰。在此情況下，非常容易造成財務上的混亂，盲目投資上項目，一味增加貸款數量，關聯企業相互擔保等。只有企業擁有強有力的財務控制能力，及時地把握企業財務狀況，達到及時的財務預警，才能保證企業資金籌集使用的安全性。但是，恰恰是最需要嚴格監督控制財務狀況的民營企業集團，卻缺少相應的管理意識和能力。投資只追求收益，卻忽視投資項目與本企業的協調性和互助性，結果卻使投資收益的實現變得虛幻。
　　(二)企業母子公司集權與分權不合理
　　我國的企業的母子公司權力分配表現為兩種不合理，一種是母公司沒有權力，或者是對子公司的生產經營不聞不問，權力完全下放，企業形同虛設。另一種是母公司擁有了不應該擁有的權力，將本應屬于子公司的權力占為己有，母公司行使權力的方式也多是采取行政命令的方式而不是經濟方式，子公司失去了作為獨立法人所應當具有的權力。在前一種情況下企業沒有合力，在后一種情況下，企業變成了單一的法人，子公司變成了工廠和生產車間，成為公司的一個部門，子公司沒有活力。
　　
　　二、我國民營企業財務控制問題產生的原因
　　
　　(二)企業領導層對財務控制缺乏足夠的重視
　　與國有大企業相比，外部條件的限制使得我國的民營企業很多方面都處于劣勢，尤其在資金融通領域，更是受到諸多限制和不公平的待遇。因此，民營企業做大到企業集團后，面臨著嚴重的資金短缺問題。領導層為了實現企業戰略，更多地將精力放在了如何擴大資金來源上，卻忽視了內部的財務資金管理和控制，不重視財務制度建設，企業內部資金管理混亂無序，浪費和無效占用資金現象嚴重，從而造成民營企業“外部資金籌集困難，內部資金管理混亂”的局面，企業整體財務控制能力難以得到提高，財務控制無效或效果甚微。
　　(三)片面求大求全的集團戰略
　　很多民營企業為了追求做大或者是要進入世界500強，在集團化運作過程中過于強調快速擴張，過于強調多元化，吃多了不消化現象十分明顯，快速擴張是集團追求規模的一種表現。過度擴張，巨額資金投入以及缺乏足夠的現金流入，只出不進，導致債務沉重，貨幣鏈條斷裂，正常經營活動難以維持，最后只能收縮戰線，變賣資產，自陷危機。甚至鋌而走險，采用高回報的方式非法融資，漫無目的的多元化是企業片面追求規模的另一種表現。我國的企業一般只強調產業的多元化，而不注意產業的相關性，產業跨度太大，把風馬牛不相及的產業都搞在一起。這樣的多元化分散了企業的注意力，使母公司在多條戰線上同時作戰，無法形成統一的戰略：同時各子公司之間也無法互相支持，互相配合，而只能各自孤軍奮戰，資金使用效率極其低下。
　　(三)企業風險意識和規范意識的薄弱
　　從企業實際的經營管理過程來看，他們卻未將風險納入管理內容中，在戰略決策過程中、經營過程中防范意識較弱，沒有相關的風險管理制度和機構，缺少風險防御措施，甚至過分自信，對已經表現出來的經營風險、財務風險置之不理。錯將風險當做機會，無異于將企業推向危險邊緣。在民營企業中表現尤為明顯從民營企業的整體發展現狀看，他們的前景是非常廣闊的。國家已經意識到民營企業的支撐作用，今后的政策必然向其傾斜。但民營企業發展的道路是曲折的，不僅在于資源配置過程中需要相互協調，更在于民營企業自身的反省和完善。財務控制體系的建立和健全就是其中的重要內容之一。而對于我國具有特定成長背景的民營企業，則更需要一套符合他們特質的財務控制模式，達到企業健康成長，實現企業價值的目的。
　　
　　四、我國民營企業的控制權與財權配置的現實選擇
　　
　　(一)采用相對集權的財務控制模式
　　結合我國民營企業的發展歷史及現狀，可以知道，我們民營企業主要存在家族式管理弊端、融資渠道狹窄的內外部特征。因此，隨著企業規模和業務范圍的擴大，在財務控制模式選擇上，適宜選擇集權為主、適度分權的相對集權式財務控制模式。
　　相對集權型財務控制模式實質上是混合型財務控制模式的一種，是對三種基本財務控制模式的綜合的、靈活的運用。現實中的任何一種財務控制模式，都不可能是完全的集權或者分權，在實施的過程中必然是在集權和分權中進行權衡，只是側重點不同而已。相對集權財務控制模式既不是完全的集權型模式，也不是完全的分權型模式，而是在對企業實際發展狀況有了深刻的分析和認識之后，在集權和分權的權衡中作出的以集權為主、分權為輔的控制模式選擇。
　　(二)進行合理的財權配置
　　無論采用何種財務控制模式，運用財權配置原則都應該制定相應的財務監督政策，即母公司應采用各種行之有效的控制方式對子公司實行財務監控。如采用財務經理委派制、業績考核制度、利用網絡信息技術集中財務信息等。通過加強監控，最大限度地減少母公司和子公司之間的信息不對稱，降低子公司管理層的“搭便車”和不作為等行為的可能性，避免給企業帶來重大的經濟損失。
　　我國母子公司應選擇怎樣的財務管理模式不能一概而論。選擇適合企業發展的財務管理模式要綜合考慮母子公司所處的內外部環境，以及相關的因素選擇適合的模式。在模式確定之后，還須對不同財務事項進行合理的財權配置，根據不同財權項目的重要性分別處理。只有二者有效結合才能實現企業財務管理的目標，促進企業的可持續發展，提高競爭力，實現企業價值的最大